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精益TPM管理

一、什么是TPM管理

  TPM:英文Total Productive Maintenance的缩略语,原意是“全面生产维修”,也翻译为“全员生产保全”,是以提高设备综合效率为目标, 以全系统的预防维修为过程,全体人员参与为基础的设备保养和维修的管理体系。TPM 起源于50年代的美国,经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。到60年代传到日本,70年代基本形成现在公认的TPM。80年代起,韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM咨询方法。从90年代,中国的一些公司开始推进TPM咨询活动。至今在全球得到了广泛的应用与推广并取得了巨大的成功,包括日本、欧洲、北美以及韩国等地的公司。TPM作为公司降本增效,改善公司经营管理,强化公司竞争力的有效工具发挥着积极的作用。TPM管理已成为设备管理与维修的先进模式和当代公司管理的重要组成部分。

二、为什么要导入TPM

  TPM是一项以预防或预知对策型为主的不断向上的改善活动。一方面,TPM与TQC、ISO没有任何冲突,三者可以有效地结合,相互促进,共同提高。另一方面,由于TPM是一项公司内部的变革,因此,它既不至于出现TQC推动力不足的问题,又可以避免ISO外部认证过程中过多地追求对证书的获得,而忽视对公司品质持续改善的问题。

  目前企业未导入TPM管理的企业不同程度地存在着以下问题:

  1、生产成本/管理费用过高

  2、生产过程控制不严

  3、生产现场脏乱不堪

  4、产品质量或成品率低下

  5、员工缺乏参与公司管理的热情,工作积极性和主动性不高

  这不但严重影响了公司效率和公司形象,而且极易诱发各类人身和设备事故。而企业导入TPM之后,恰恰可以弥补这些缺陷,因为TPM是一种追求公司效益最大化,不断改善公司体质的全员参与的活动。通过TPM辅导可以有效地调动公司内部一切积极因素,改善一切不良,最终达到提升公司形象,增强公司市场竞争能力和应变能力的目的。

二、TPM管理的服务流程

  

TPM管理的实施步骤

 

  从TPM的概念入手,公司要进行TPM管理咨询的大前提就是调动全员参与生产维修。TPM的开展不是容易的事情,需要领导层的大力支持,管理层的运筹帷幄,执行部门贯彻落实,生产现场的积极参与。有了这个基础前提,TPM管理可以分为准备阶段、实施阶段和巩固阶段来推进。

  1、准备阶段

  此阶段的任务为制定TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围。具体有4项工作:

  ①TPM管理的引进宣传和人员TPM培训,打好公司上下的思想基础;

  ②建立组织机构推动TPM成立推进委员会,赋予权利和责任,同时还可成立各种专业的项目组,对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题;

  ③建立基本的TPM策略和目标;

  ④建立TPM推进总计划,制定一个全局的计划,提出口号,使TPM能有效地推行下去。

  2、实施阶段

  此阶段的任务为制定目标,落实各项措施,步步深入开展工作。实施阶段考验的就是一个执行力的问题,如何将TPM管理行之有效的推行下去,是每个公司进行TPM管理的难点。具体有5项工作:

  ①制定提高设备综合效率的措施:成立各专业项目小组,包括设备工程师、操作员及维修人员等,有计划地选择不同种类的关键设备,抓住典型总结经验,起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位,解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心。

  ②建立自主维修程序:克服传统的“我操作,你维修”的分工概念,要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修,每个人对设备负责”的信心和思想。

  ③做好维修计划,这要和小组的自主维修活动结合进行,并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。

  ④提高操作和维修技能的培训:培训要对症下药,因材施教,有层次地进行培训。

  ⑤建立设备初期的管理程序:设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计,在设备选型(或设计研制)、安装、调试及试运行阶段,根据试验结果和出现的问题改进设备。

  3、巩固阶段

  此阶段的任务是检查评估TPM的结果,改进不足,并制定下一步目标和计划,使TPM管理长期、有效并且更好地为提高公司效益服务。

  改善活动是无止境的,要追求最优的公司管理体质,保持改善活动的持续推进和水平的不断提高是关键。因此,TPM的推进过程也是一个PDCA循环的过程,TPM活动要求持续、有效、自主地推进。TPM咨询导入的过程需要多长的时间,由于公司的规模和现有的管理基础不同而有所区别,短的半年到一年,长的两年到三年即可基本完成,以后进入公司正常管理的轨道。

三、TPM推行的八大支柱

  TPM推行中,“支柱”(pillar)是一个很重要的概念,它是TPM各项改善活动推展的组织者。每一个“支柱”都是一个跨职能部门(cross-function)的团队,在各支柱中也各有其推行步骤,此为其特色之一。根据各支柱的分解及主持,来展开改善(KAIZEN)活动,或是基于小团体活动,促进公司以设备为中心的体质完善。

  TPM八大支柱包括:

  1、个别改善

  为追求设备效率化的极限,最大程度的发挥出设备的性能和机能,就要消除影响设备效率化的损耗,我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。

  2、自主维护

  “自己的设备自己保养”,所以自主维护活动是以运转部门为中心,以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”,保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力,使设备得到真正有效的保养。

  3、计划维护

  在运转部门自主保养的基础上,设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。

  4、教育训练

  不论是作业还是保养部门,仅有良好的愿望还难以把事情做好,因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是,培训和教育训练不仅是培训部门的事,也是每个部门的职责,并且应成为每个职工的自觉行动。再则,随着社会的发展和进步,工作和学习已经不可分割地联系在了一起,学习和培训是工作的新的形式,我们要把学习融入到工作当中去,在工作中学习,在学习中工作。

  5、设备初期管理

  为了适应生产的发展,必定有新设备的不断投入,于是我们要形成一种机制能减少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备,按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置,并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力,总之,要使新设备一投入使用就达到最佳状态。

  6、品质保全

  为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态,我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然,从结果管理变为要因管理,使产品的生产处于良好的受控状态。

  7、事务改善

  管理间接部门的效率化主要体现在两个方面,这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动,同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。

  8、环境安全

  “安全第一”这是一贯的认识,但仅有意识是不够的,它必须要有一套有效的管理体制才能确保。对卫生、环境也一样,我们要在不断提高意识的同时,要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。

四、TPM五大要素及其含义

  TPM强调五大要素,即:

  --TPM致力于设备综合效率最大化的目标;

  --TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制;

  --TPM由各个部门共同推行;

  --TPM涉及每个雇员,从最高管理者到现场工人;

  --TPM通过动机管理,即自主的小组活动来推进。

  其具体含义有下面4个方面:

  1、以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标;

  2、从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系,最终达到"零"灾害、"零"不良、"零"故障的目标(部分资料也将三"零"解释为:零事故、零缺陷、零故障);

  3、从生产部门开始实施,逐渐发展到开发、管理等所有部门;

  4、从最高领导到第一线作业者全员参与。

五、服务收益

  1) 改进维护体制

  2) 建立设备维护制度

  3) 减少设备损失

  4) 延长设备寿命

  5) 提升设备综合效率

  6) 降低设备折旧成本

  7) 提升设备管理技能

   新易咨询依托多业态的中国百强企业管理实践基地,聚合世界500强的高端师资、系统化的训练方式、专业垂直的课题选取,为企业提供精益生产咨询精益5S/6S管理精益Tpm管理精益质量管理精益降本增效精益供应链管理精益流程再造精益六西格玛精益营销管理精益研发管理精益数字化转型等综合性问题解决方案,帮助企业实现持续盈利。致力于成长型企业的持续盈利! 
顾问团队
  • 精益生产管理顾问三重野英治三重野 英治
    讲师背景:
    •新易咨询 精益咨询首席专家
    •1965年-1969年 九州大学 法学专业
    •1969年 法学专业毕业,进入丰田汽车公司,在业务部、采购部担任工作
    上世纪八十年代,丰田汽车公司大举开拓海外事业时期,负责东南亚地区市场开拓。后派驻印尼丰田汽车公司,负责市场开拓、采购及供应商发展管理工作。九十年代初,在丰田公司亚洲部,逐步参与筹备丰田公司进入中国市场的工作
    •1997年作为丰田公司中国方面事业的负责人,推动丰田在天津的汽车整车项目,至2001年天津丰田汽车公司建立、项目投产。
    •2001年-2010年九年连续担任天津一汽丰田发动机有限公司总经理
    •2010年-2013年在天津一汽内燃机制造公司任高级顾问
    •2014年作为爱普信(天津)企业管理咨询有限公司首席顾问 至今
  • 精益生产管理顾问杜俊凯杜俊凯
    讲师背景:
    •新易咨询高级顾问
    •精益生产专家
    •丰田生产性研究所MIC访问学者
    •日本丰田学院认证TPS讲师
    •日本产业训练协会TWI认证讲师
    •美国质量协会认证六西格玛黑带
    擅长领域:
    精益生产、现场改善、品质管理、六西格玛
  • 精益生产管理顾问雒宏伟雒宏伟
    讲师背景:
    •工程管理硕士(MEM)
    •卡特彼勒精益六西格玛认证黑带
    •国际供应链与运营管理协会(APICS) 认证生产与库存管理师 (CPIM)
    •1996-2002年 曾就职于爱信精机、奥迪斯电梯等知名企业
    •2003-2011年 加入卡特彼勒公司,成为精益六西格玛黑带,系统地接受了精益六西格玛(包括DMAIC,DMEDI,Lean)、变革管理、项目管理等知识与技能的培训。并经过项目实践,为企业带来可观的收益。后任职物流经理,带领团队实现绩效提升
    •2012-2013年 AMF食品机械有限公司任职运营经理
    •2013-至今 咨询/培训顾问
    擅长领域:
    运营与供应链管理
  • 精益生产管理顾问肖宏雷肖宏雷
    讲师背景:
    •新易咨询改善顾问
    •交通运输专业学士学位
    •曾就职于国内知名的汽车制造企业
    •有着六年物流管理与项目实操经验
    •对丰田生产方式及精益生产理论有着深入的研究
    •在项目的不断实践中摸索出了丰田生产方式与中国制造企业的生产实际相结合的新途径
    •2008年进入咨询行业---至今
    擅长领域:
    丰田拉动式生产体系搭建、 现场的目视化管理、 生产线平衡及效率提升、 精益物流模式设计策划(顺引、乘合便、看板拉动、SPS)、 物流信息系统的构建
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