如何顺利推行目视化管理？——请避开这5个误区

众所周知，目视化管理是一种行之有效的科学管理方法，是企业推行精益管理的“入门级必修课”。它与看板结合,成为丰田精益生产方式的重要组成部分。

企业在进行目视化管理的过程中，常常会遇到阻碍导致中途停滞，其中存在以下几个误区：

1、跳过策划工作，直接整改现场

许多企业决策者决定做目视化管理时，第一步并不是策划做什么、做哪里、怎么做？而是想到哪做哪、哪混乱做哪，毫无系统和章法。

做了一段时间后会发现由于前期的策划缺失，标准没有确立，培训没有组织，每位员工都按照自己的理解来做，导致同一车间的不同区域目视化做的都不一样，需要做大量的返工工作，以统一全厂的目视化。

而员工占用工作甚至额外的休息时间辛辛苦苦做的目视化工作却需要重新开始，会严重打消员工改善的积极性。

所以，前期的策划工作虽然繁琐，且暂时无法使现场发生变化，但一定是目视化管理的必经之路。

2、停滞在策划层面，现场毫无变化

此种误区与第一种恰好相反，有部分管理者有前瞻意识，或者有咨询机构的辅导，懂得在实施之前先做策划准备工作。

但是没有把握好策划的度，大多数一线员工的电脑操作技能水平是较差的，尤其是年龄较大的员工，没有系统地学习过办公软件，但其很有可能恰好是工作经验丰富的基层管理者，安排他们做前期的策划文件显然是十分吃力的，视其为负担、甚至是产生抵触情绪。

输出的策划文件质量也不高，于是管理者要求其一遍一遍地修改，于他们而言，做一些书面上的文件工作还不如干活，久而久之员工的耐心在前期策划阶段就被消耗殆尽，更别提实施策划方案了。

因此策划和执行阶段一定是同时进行的，可以将现场划分为无数个小区域分别进行策划，策划完成就进行实际改善，趁热打铁，让员工体会到现场变化带来的好处，能够增加策划和执行的积极性，从而形成一个良性循环。

3、过分关注标准，本末倒置

在目视化的执行阶段，部分员工或基层管理者会机械地按照培训和策划方案上要求的标准进行改善，在一些需要特殊处理的位置循规蹈矩，盲目复制，不知变通。

明知按照标准进行整改会使工作比原本更复杂，却还要遵循标准，忽视了企业做目视化的出发点和目的是为了使员工作业能够更加高效、实用，便捷，而非盲目地生搬硬套。

所以要在此过程中加入思考和创新，将目视化的工具和方法进行“本土化”处理和优化，只有适合自己企业的才是最好的。

4、想要一步就做到位

目视化管理不是一蹴而就的，前期的策划工作也不可能覆盖所有范围、涵盖所有内容，不可避免地会在运行初期的一段时间内发现许多遗漏和不妥之处，需要按照作业的实际需求，相应地进行无数个补充和整改的循环，这些都是正常现象，而非策划不到位。

而改善是永远没有终点的，是一个持续改善的过程，随着时间的推进，总会有员工能够创新出更优的方案来迭代旧方案。

5、缺乏点检,改善效果无法长期保持

许多管理者表示，企业花了几个月、半年甚至更久的时间，好不容易在车间做成了目视化，结果过了不到2个月的时间，车间就又恢复原状了。

这种情况出现的原因是因为管理者忽视了点检这一关键步骤，认为只要按照策划方案执行之后，现场出现了直观且令人满意的变化，目视化管理就结束了。

其实不然，可能目视化刚完成的前几天员工能够按照要求进行作业，但是员工原有的作业习惯没有被改变，做着做着就恢复到原来的习惯了。

而点检就是改变员工习惯的过程，21天就能养成一个习惯，所以想要保持住改善效果，检查这一步骤是至关重要、不可或缺的。尤其是改善完成的前1-2个月，点检频率一定要跟上，后期可以随着点检的实际情况慢慢递减。

以上是笔者在实际做目视化管理的过程中，客户端常常会存在的几大误区，其实它们不只适用于目视化管理，许多其他精益管理的过程中同样会出现类似的状况，同样适用。希望能给正在阅读此文章的您带来一些启发和帮助。

老师面对多样化的产品，上万种产品的情况，应该如何做标准工时？

《日本制造（丰田世界级管理+极致品质+改善“魂”）实景研修》即将启程