人才盘点的常见困惑解答（五）

笔者在人才盘点类专业咨询过程中，经常有企业管理者反馈其遇到的一些困惑，笔者在此对其中一些常见的困惑进行归类及简要解答，以供探讨。

盘点方法类

企业管理者对人才盘点常感困惑的第二类为盘点方法类，即与人才盘点方法的有效性、精准性等相关。

（三）是不是一定要有360评价，直接上级单人评价不行吗？

有些企业的HR伙伴有这样的疑问，表示最了解被评价者的人，通常都是他的上级，其他人的评价结果，受利益牵扯、个人理解水平等影响，很难采信。当然，这些顾虑都很有道理，同时，笔者在这里想要表达几个观点：

一、多方视角相互验证，一定比单方视角更全面、更真实

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直接上级单人评价，其实跟绩效评价的情形类似，如果只有直接上级单人评价，一定会出现各式各样的偏差。

比如，很容易出现常见的以下七种主观偏差：

1、首因偏差

直接上级因为被评价者在一开始或初期的行为表现比较好或比较不好，在评价的时候倾向于延续性地按照初期印象，给予偏高的评价或偏低的评价，而实际上被评价者的行为表现是动态的。

2、近因偏差

和首因偏差相对，直接上级因为被评价者最近的行为表现比较好或比较不好，在评价的时候倾向于按照最近印象，给予偏高的评价或偏低的评价，而实际上被评价者的行为表现依旧是动态的。

3、晕轮偏差

直接上级因为对被评价者的某一项能力素质或某几项能力素质较为看高或较为看低，形成了对被评价者的整体印象，在评价的时候倾向于按照这一整体印象，对被评价者的其他能力素质也同样的给予偏高或偏低的评价，而实际上被评价者的能力素质是各异的。

4、趋中偏差

直接上级因为主观上觉得大家都差不多，或者主观上不想让大家差太多，尤其是不愿意将大家的评价向两级走，所以对被评价者的所有能力素质项的评价都集中在中间值附近，导致不仅被评价者的各能力素质项之间拉不开差距，每位被评价者之间也拉不开差距。

5、过宽或过严偏差

直接上级因为自身的处世方式，对被评价者给予较实际行为表现更为宽松或更为严格的评价。

6、类我偏差

直接上级因为偏爱与自己性格、价值观等相近的人，评价时倾向于对这些人给予更高的评价。

7、顾虑偏差

直接上级因为考虑被评价者是否满意，或者考虑是否有损被评价者的颜面和自尊，评价时给予顾虑性的臆测评价，而非实际评价。

360评价可以有效规避以上偏差，通过多方评价、彼此验证，排除明显与实际不符的评价，来最大程度上还原被评价者的真实行为表现，从而最大程度上追求评价结果的真实性、客观性、全面性，让公司人员更加信服评价过程与结果，从而提高人才盘点的有效性与价值。

二、360不仅是一种人才评价工具，更是一种人才管理工具

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笔者在前面多次提及从成功个人向优秀管理者、卓越领导者转型的过程中，不仅需要充分的自知，更需要充分的关注及理解他人。因此，对“管理”的360要求，可以倒逼现有人员的管理能力成长，从而不断建设人才梯队，进而整体上提升组织能力。

同时，有效实施360可以在组织上建立一种行为习惯，即通过不断的自评、他评，对标评价标准背后的卓越行为表现，从而持续导向个体能力提升与卓越绩效，进而促进组织绩效提升。