高绩效的起点——缩小差距源自找到差距

组织内的各级管理者经常会发现问题，并直接跳到解决方案里去。很多时候，这些方案并不能解决任何问题，这是因为管理者没有找到问题的根本原因。

探究深藏在“现实状况”和“应有水平”之间差距的原因是打开最佳解决方案的钥匙。

在我们的日常工作中，我们经常会遇到各种问题。这些问题往往会影响我们的工作绩效，甚至会对整个组织的运行产生负面影响。

然而，我们在解决问题时，往往只关注表面现象，而忽视了问题的本质。这就好比只是在树叶上涂抹绿色，而不去关注根部的营养供应。

因此，我们需要找到问题的根本原因，从而找到最佳的解决方案。

那么，如何找到这个“差距”呢？

首先，我们需要明确“现实状况”和“应有水平”，对这两个概念的理解是我们找到差距的起点。

现实状况是指我们现在的状态，而应有水平则是我们期望达到的状态。通过比较这两者，我们就可以找到差距。

除此之外，在当前的商业环境中，企业内部更应该建立各部门间相互依赖的信赖关系，在每一个领域成为合作者，并且依靠联盟的帮助找到足以满足我们商业需求的解决方案。

有时你必须要自己挖掘出问题的解决方案，但有时其他人也可以帮助到你。比如业务部门和人资部门的协作，就是以业务问题为导向，共同探索业务问题的根因，在尽可能不增加资源的情况下解决问题。

其次，我们需要进行深入分析。找到差距只是第一步，我们还需要找出造成这个差距的原因。

这就需要我们进行深入分析，可能需要我们收集和整理大量的数据，此时，组织的各个部门，无论是IT部门、财务部门还是业务部门，基于我们所要达成的目标，均可提供相应的数据输入，从而让我们在以数据为基础的分析中做出决策，寻求解决的路径和方法。

对于公司来说，当你想要解决某个问题的时候，我们要明确，我做这件事情的目的是什么？

为了获得你想要的结果，首先，必须理解公司的商业需要。商业需要就是我们的组织/部门存在的理由是什么，即【组织的使命】，我们到底在为客户创造什么价值。

其次，思考组织要想为客户创造价值，满足商业需要，我们该对员工的工作绩效提出什么样的要求，因为商业需要推动绩效需要。

因此，我们就需要先建立标准，如建立胜任力模型、素质能力模型等，有了标准后，再思考员工要怎样才能做到我们的理想或既定标准，通过何种行动来帮助公司/部门实现组织的商业目标。

而这些行动需要更多、更好、更特别，且区别于其他竞争对手，即To be Better，要想变得更好，组织通常采取的两种方式包括：精益改善或者绩效改进。精益改善可以降本增效即通过减少浪费提升绩效；绩效改进则是通过寻找关键价值链中的机会点，来实现增效降本的目标。

最后，绩效需要决定了工作环境需要和能力需要。为了确保人们的工作绩效，你必须要提供完成绩效目标必备的工作环境，包括硬软件环境。同时，确保员工个人的知识和技能达到满足商业需要的标准。工作环境在前，个人能力在后，如果这条中有一条没有达到要求，组织必然会遇到问题。

当我们想要实现商业目标，需要在请求资源之前，先朝“应有水平”前进。

什么是“应有水平”，即可衡量的标准，如能力素质模型，胜任力要求，工作需要达到或满足的标准等。

除此之外，在行为层面，应有水平还代表组织所期望的行为。

如何向“应有水平”努力：

一方面，我们需要确定优秀的标杆：找到那些表现杰出的人，找到他们在哪些地方做得更多、更好、更不同。

另一方面，萃取出高绩效的杰出经验：他们做了什么才取得这样的成果，找到他们取得高绩效的方法。

萃取过程中要注意问对问题，注意提问的方法，要问开放式问题而非封闭式问题。

反例：

问：你喜欢你的工作吗?

答：应该算吧 。

问：你认为你所在的公司是一个值得为它努力的好公司吗 ?

答：当然是的。

正例：

“XX，你喜欢你工作的哪些地方?你认为哪些地方需要改进？”

我们要寻找的是行为的应有水平，就必须要发掘答案，是什么让这些杰出员工做得更多、更好或更不同，只有得到这些答案，才能更好地帮助其他员工获得相似的成果。

最后，我们还需要将萃取出的方法论进行推广，将高绩效的杰出经验进行沉淀，例如推广已被验证奏效的销售话术等。

组织只有不断寻找差距，追求卓越，才能不断进步，创造更加辉煌的未来！