执行力上最大的错误，就是把希望和检查混为一谈——新易咨询

　　IBM前总裁郭士纳曾说“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情。”

　　二十多年前的这句话，在仍旧有很多人期望用“道德”管理的今天，听来仍旧如醍醐灌顶。简单概括就是，企业的任务转变成结果价值，是有一定比例的（当然不大可能永远都是100%）。加入“检查”的流程，这个比例就会更加接近100%。

一、为什么不愿意检查呢？

　　看起来检查多“伤”人的面子啊。需要知道，信任与“我不相信”根本不是一回事。试想，两个供应商，你与信任的，还是相对不太信任的合作？与这个供应商合作以后要不要签合同呢？合同里最重要的难道不是违约条款吗？

　　所以道理特别简单，检查是对事情的态度，同样是对人的“保护”。如果你只有时间对一个人进行检查，当然是去检查信任的，而不是不信任的人，道理特别简单，信任的人能获得更重要的任务，你需要检查的其实与人无关，而是与“更重要的事情”有关，只不过往往这些事情都会落在“相对信任”的人（供应商）肩上。

　　所以我们需要明确，检查恰恰是面子的保护，而不是伤害。检查可以在过程中纠偏，同时保证事情的结果达成，就是理想的组织交互模式。说清楚这个，就不至于在习惯改变过程中遇到太大的冲突。

二、为什么检查不好呢？

　　上级下的指令大多是有些“含糊”的，所以需要下级进行结果定义，结果沟通与描述。下级的结果定义不清楚，当然无从检查。不是所有事情都像训令一样，问大家“有没有信心”，大家齐声回答“有！”这么简单。这样的表决心的口号，并不能解决结果定义的问题。所以，要想检查到位，还在于“保质保量保时”的精确描述。先小人后君子，描述清楚一些，对彼此是保护，更是进步。当然我们需要明确，这个任务的责任在下属，你听不清楚，可以问啊——这个过程就是结果沟通。

　　有了这个精确的描述，再去做检查，就相对容易多了。描述的标准是，一个完全的外行，看到你的“描述”，都知道如何检查。这个过程会训练好锁定目标与结果定义。

三、为什么检查不持续呢？

　　需要关注检查的成本问题，以及检查的平台效率问题。譬如全国范围内的查酒驾问题，这种高强度高成本的检查，确实解决了绝大部分的酒驾问题。为何要支付这么大的成本呢？是因为酒驾造成的连锁社会损失，包括人民群众生命财产安全，其实远大于这个成本。所以国家从结果上不遗余力地抓，从文化上也不遗余力的倡导。

　　同样看政府层面推出的检查，北京的禁烟或许是目前全国地方政府中最严格的。但这里面就出了个问题，检查成本太大。所以实际情况是，在自己办公室这些灰色地带，基本管控不住。这个法规的文化意义，要比法律意义大得多。虽然有明确的罚款金额，但是用什么方式检查呢？谁去检查呢？这个成本想想都是巨大的。总不能抽根烟，都要指望“朝阳群众”去举报吧。

　　检查是有成本的。检查是有效率的。制定规矩，变警察式的检查，为机制性检查，节点性检查，至关重要。

　　所以在组织中的检查，简单来讲，我们从三个角度进行建设。

　　1、改变检查的方式和文化，即变检查为节点汇报。向下明确的是责任，向上有承诺有汇报。这个需要跟大家说清楚，讲明白，进行训练。

　　2、改变检查的平台。公开透明来做，这是检察官这个角色需要做的。用统一的高效率语言（模板），是每个人需要做的。此外，统一一个平台、车间的看板，钉钉、微信、邮件，都是可以的。选择这个层级的最合适的做法，彼此并无优劣之分。这个习惯需要规范和持续养成。

　　3、改变检查的节点。检查的时间很重要，什么时间汇报？并不是所有的任务流都需要“立刻汇报”，节点是预期管理。在设定好的节点上汇报，彼此心态也很好，完成率也高，也无限降低了效率低下的单对单沟通。所以即便是用钉钉这样的管理软件，都是需要重新规范节点的，而不是有什么说什么，想说什么说什么，看起来的“即时”，实质是时间和效率的浪费。

　　从感觉到标准，变期望为要求，从放任到检查，变冷漠为奖罚。多简单的道理，总是一再被提及。可总是懂了道理，却不愿意行动。领导者需要重新回到本文的开头，听郭士纳的总结。再看自己的目标，就很清楚无所谓愿意不愿意，本质是一个结果得失的问题。