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经营分析会开对了,战略落地有抓手

时间:2024-05-31    作者:胡英英    点击:

企业有众多会议,但有一个会必须要开,那就是经营分析会。一般而言,经营分析会在公司、经营管理者和员工层面均发挥着重要作用。

事实上,很多优秀的企业都有开经营分析会的习惯。

经营分析会是企业监控战略目标执行情况的重要机制,是企业战略执行的监控和决策平台,是企业PDCA循环的指挥窗。

但也有不少企业不开经营分析会,或者经营分析会时开时不开,很随意。为什么呢?有些是认为开会没用,大家都忙,不如多干点活;这些想法都是不可取的。

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看华为如何高质量开好经营分析会

华为对经营分析会的定位是作战会议、作战指挥系统,必须聚焦于集中力量打胜仗,目标是准确预测并达成年度经营目标。

需要分析如果年度经营目标完成了,是如何完成的,做好了哪些步骤,将关键动作提炼总结为标准操作分享;如果目标没有完成,是什么原因导致的,要找到根本原因和应对措施;还要明确下一次战役的目标、行动及需要的炮火是什么!

“一报一会”制度是华为应用得非常成熟的管理工具,其中“一报”是经营分析报告,“一会”是经营分析会。

在华为经营分析会一定会体现出以下特点:

一、聚焦目标

唯一的目标是年度经营目标(这个目标不可以随意调整);对照目标谈结果、对照目标谈差距、对照目标谈行动。

二、聚焦问题

要发现业绩的差距,要发现经营的风险,要找到问题的根本原因以及行动方案。

三、聚焦机会

解决问题只能改善情况,真正帮助企业实现年度经营目标的是机会;要列出未来的机会清单;了解这些机会能否支持年度经营目标;对准机会谈策略行动与资源。

每个企业对经营分析会的边界定义是有所差异的,但是不论怎么定义,经营分析会都不是简单的工作汇报,不是蒙混过关的故事会,不是表态会,也不是批斗会。

在前两期的会议文章分享中,笔者已经谈到所有会议都会遵循会前、会中、会后的基本逻辑,对于经营分析会来说,也是同理。

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一般而言,组织高质量的经营分析会有五个要点。

1、清晰明确的议题

会议议题必须聚焦目标、聚焦问题和聚焦机会,不只是按部门顺序“排排坐”汇报。

2、参会人员确定

议题决定了哪些人来参加会议,要么过来做报告,要么过来讨论问题做决策,减少“陪会”。

3、会前准备

各负责人提前思考和分析(拿数据);会前跨部门讨论,协同达成一致;能会前解决的事情不上会讨论。

4、高效议事

说问题,讲差距,给策略,会中高效决议,下达明确的任务(SMART行动计划)。

5、会后落实

针对会议决议和行动计划有专人跟进,确保责任落到实处。下次经营分析会第一项内容就需要展现决议执行结果。

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经营分析会的各种坑,你中招了几个?

1、经营分析会,避免只说原因,不说措施,也不能说一些含糊其辞的说法,什么“加强、改善、提高、优化”等,到底是改什么怎么改?

2、数据分析不到位,没有数据,谈何分析,没有分析,怎么找原因,怎么聚焦问题……有人说,我不是销售,没数据,就是干了很多事,相信我,这种情况都在扯蛋!

3、相同的问题多次上会,这实际上不是开会本身的问题,而是会后跟进的问题,必要的时候要启用考核机制。

4、经营分析会的召开频次有月度、季度、半年度、年度。具体每个企业情况不一样,可根据业务的重要程度或者变化速度选择合适的频率。以月度经营分析会为例,通常具体的时间会选择在月初或者月底。别想开就开,想啥时间开就啥时候开。

5、认为经营分析会,都是高层的事,以公司名义开的会,并未下沉至各子企业、各业务条线,这是一个非常狭隘的想法。目标是层层向下分解的,目标实现没有自下而上层层实现,是完成不了的,战火永远在一线,在各子业务线。

经营分析会,还有哪些你踩过的坑,留言给小编,我们一起探讨!不要小看开会,认为不就是开会嘛,一看就会。而实际上可能是一开就废,很多时候,管理者是畏惧开经营分析会的,所以如何把经营分析会开出价值来,是每个管理者的必修课。


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