经营分析会开对了，战略落地有抓手

企业有众多会议，但有一个会必须要开，那就是经营分析会。一般而言，经营分析会在公司、经营管理者和员工层面均发挥着重要作用。

事实上，很多优秀的企业都有开经营分析会的习惯。

经营分析会是企业监控战略目标执行情况的重要机制，是企业战略执行的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗。

但也有不少企业不开经营分析会，或者经营分析会时开时不开，很随意。为什么呢？有些是认为开会没用，大家都忙，不如多干点活；这些想法都是不可取的。

看华为如何高质量开好经营分析会

华为对经营分析会的定位是作战会议、作战指挥系统，必须聚焦于集中力量打胜仗，目标是准确预测并达成年度经营目标。

需要分析如果年度经营目标完成了，是如何完成的，做好了哪些步骤，将关键动作提炼总结为标准操作分享；如果目标没有完成，是什么原因导致的，要找到根本原因和应对措施；还要明确下一次战役的目标、行动及需要的炮火是什么！

“一报一会”制度是华为应用得非常成熟的管理工具，其中“一报”是经营分析报告，“一会”是经营分析会。

在华为经营分析会一定会体现出以下特点：

一、聚焦目标

唯一的目标是年度经营目标（这个目标不可以随意调整）；对照目标谈结果、对照目标谈差距、对照目标谈行动。

二、聚焦问题

要发现业绩的差距，要发现经营的风险，要找到问题的根本原因以及行动方案。

三、聚焦机会

解决问题只能改善情况，真正帮助企业实现年度经营目标的是机会；要列出未来的机会清单；了解这些机会能否支持年度经营目标；对准机会谈策略行动与资源。

每个企业对经营分析会的边界定义是有所差异的，但是不论怎么定义，经营分析会都不是简单的工作汇报，不是蒙混过关的故事会，不是表态会，也不是批斗会。

在前两期的会议文章分享中，笔者已经谈到所有会议都会遵循会前、会中、会后的基本逻辑，对于经营分析会来说，也是同理。

一般而言，组织高质量的经营分析会有五个要点。

1、清晰明确的议题

会议议题必须聚焦目标、聚焦问题和聚焦机会，不只是按部门顺序“排排坐”汇报。

2、参会人员确定

议题决定了哪些人来参加会议，要么过来做报告，要么过来讨论问题做决策，减少“陪会”。

3、会前准备

各负责人提前思考和分析（拿数据）；会前跨部门讨论，协同达成一致；能会前解决的事情不上会讨论。

4、高效议事

说问题，讲差距，给策略，会中高效决议，下达明确的任务（SMART行动计划）。

5、会后落实

针对会议决议和行动计划有专人跟进，确保责任落到实处。下次经营分析会第一项内容就需要展现决议执行结果。

经营分析会的各种坑，你中招了几个？

1、经营分析会，避免只说原因，不说措施，也不能说一些含糊其辞的说法，什么“加强、改善、提高、优化”等，到底是改什么怎么改？

2、数据分析不到位，没有数据，谈何分析，没有分析，怎么找原因，怎么聚焦问题……有人说，我不是销售，没数据，就是干了很多事，相信我，这种情况都在扯蛋！

3、相同的问题多次上会，这实际上不是开会本身的问题，而是会后跟进的问题，必要的时候要启用考核机制。

4、经营分析会的召开频次有月度、季度、半年度、年度。具体每个企业情况不一样，可根据业务的重要程度或者变化速度选择合适的频率。以月度经营分析会为例，通常具体的时间会选择在月初或者月底。别想开就开，想啥时间开就啥时候开。

5、认为经营分析会，都是高层的事，以公司名义开的会，并未下沉至各子企业、各业务条线，这是一个非常狭隘的想法。目标是层层向下分解的，目标实现没有自下而上层层实现，是完成不了的，战火永远在一线，在各子业务线。

经营分析会，还有哪些你踩过的坑，留言给小编，我们一起探讨！不要小看开会，认为不就是开会嘛，一看就会。而实际上可能是一开就废，很多时候，管理者是畏惧开经营分析会的，所以如何把经营分析会开出价值来，是每个管理者的必修课。