做到这七点，是企业成功导入精益思想的前提！

精益思想传入中国已近30年，大家对精益都不陌生。从最初发源的丰田，到业界知名的博世、霍尼韦尔，再到国内比较知名的华为、美的等。其中，很多企业都形成了一套自己的精益体系，如丰田的TPS（丰田生产系统）、博世的BPS（博世生产系统）以及霍尼韦尔的HOS（霍尼韦尔运营系统）。

以上所有这些理论及大企业的实践，都说明了精益方法的可行性和有用性，对于很多企业来说，精益已经不再是要不要做的问题，而是怎么做的问题。

那么，是否每个企业推行精益都能成功呢？

我们经常看到，在经历了轰轰烈烈的“摇旗呐喊”之后的几个月或十几个月内，大部分企业就此偃旗息鼓。能够像丰田汽车、丹纳赫、霍尼韦尔等几十年如一日，精心耕耘精益思想，并取得卓越业绩的公司如凤毛麟角。

企业成功导入精益思想并取得实实在在业绩，有七大关键：

1、领导参与

精益的导入和实施涉及组织内外部管理的方方面面。公司领导层是否了解和认同精益管理的思想和原则，是否积极参与配合精益管理的引进工作对实施效果起着关键作用，通常定义为“一把手工程”。

领导的参与不仅能在精益导入的初期帮助发现问题、消除部分障碍，还能让管理者了解面临的挑战，及时掌握所取得的成果。

而且，精益导入的成功取决于广大员工的参与。员工能否全身心参与取决于领导自身的投入。因为员工不仅听其言，更观其行。

2、机制保障

为了确保企业成功导入精益思想，必须建立一套有利于精益思维工具方法推进的机制，在此过程中不断明确目标、期望、各相关部门及人员的角色和职责。角色和职责中包括各相关人员在培训、改善和日常工作中所起的作用。

同时结合企业人力资源政策，给员工设计激励奖惩，在精益导入期间，多了解员工的想法，机制设计导向以激励，意愿提升，能力成长等为主。

精益之旅并非百米冲刺，不可能一蹴而就。精益实施永无止境，需要耐力和毅力。所以要建立完善的跟踪监控体系及有效的宣传更新机制，以确保大家对精益的重视以及持之以恒。

3、循序渐进，逐层深入

经过几十年的发展，精益思想已经成为一个庞大的知识体系。全面开展对企业的承载来说是非常大的挑战。每个企业的发展阶段和管理成熟度不同，行业属性有差异，通常精益的导入实施会分阶段开展，有利于企业精益落地。

如建议企业从改善提案做起，先改善一个工序、环节的问题，再进入涉及多环节或者多部门的流程优化；如建议先做目视化和标准化，由点到面分步导入、实施精益思想。只有在实践中不断学习、复盘，才有利于延展推进。

4、数据依据

在传统的组织里，管理者更多依赖权力、地位做决策。管理者在做决定时经常提及“我相信……”“我认为……”。但是在精益领域，我们更多依赖事实和数据。

导入精益思想后，管理者应更多使用“数据告诉我们……”，这一改变将容许甚至鼓励更多员工以事实和数据为基础去发现问题，并分析和解决问题。

5、培养员工

精益思想博大精深。在过去几十年的时间里，众多的精益实践者发明了许多工具和方法，如七大浪费、价值流程图、看板、快速换模等。

在导入精益思想的同时，企业要给管理人员和全体员工安排因材施教的各种培训，包含但不限于工具方法，精益发展、精益思想，更要强调成功实施精益后能给员工、客户和企业带来的收益和可能面临的挑战。

企业管理者和精益顾问在现场的时候通过提问、探讨等方式帮助员工学以致用。可以广泛阅读各类精益相关图书或文章，如《精益思想》《改变世界的机器》《现场观察》《赢在精益标准化》《精益创新》《金矿》等等。

企业也可以安排对标学习，通过走访成功推行精益思想的企业找出差距，吸取精益推行过程中的经验教训。

6、持续改进

推行精益就是持续解决企业遇到的问题，并且是持续从根本上解决企业遇到的问题。我们熟悉的戴明PDCA循环，是没有终点的，讲求螺旋上升，精益生产的目标是尽善尽美，持续改善，企业首先需要调整的就是开展精益生产、精益管理的态度。要相信：事事都有改善的空间，人人都有改善的能力。

7、全员参与

让组织各层人员都加入到变革中来对于任何一项精益计划的成功都至关重要。虽然有些精益计划偏重高层驱动，但如果精益计划只被视为在车间内实施的计划，与组织其它部门没什么关系，这是不正确的。

要想成功推行精益生产，发动全员自主改善的热情是关键，让员工思想从“要我干”变成“我要干”，找准切入点是关键。在推行中需要不断细化和优化相关的精益生产原则、方法、工具，以及专业团队的建设发展，将优化的工作流程标准化，变成日常工作方式，从而逐步提高，形成企业的精益文化。

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