什么是好的组织变革？

当企业总是遇到不可避免的问题时，下定决心开展组织变革，或者打着组织变革的旗号做一些他们希望改变现状的事情。然而，许多企业的组织变革并没有发挥实际作用，而是成为一种正式的折腾，也给员工带来了强烈的不安全感。

要摆脱这一困境，企业领导者必须正确认识如何做出“好的改变”。他们至少应该理解两点：

一、仅仅依靠外力并不能促进组织中有价值的变化

纵观全球，许多企业的变化是引入一些新的系统或新模式（如数字建设、渠道变化、组织结构变革等）。并不是说这些“新”项目没用，而是新事物没有解决旧问题，只是在原来的问题上加了一顶“帽子”，表面上是新的，但活力没有增加，甚至可能因为新旧差异而带来更多的问题。

二、真正需要改变的是人

改变意味着“换血”，但我们看到的事实是，我们改变了几个“领头羊”，引入了新的“狼”，但并没有改变所有员工的工作氛围。我们会想办法适应新的“狼”工作要求，但他们没有改变，甚至公司决策者自己也没有改变，这样就不可能产生有效的改变文化。

好的改变不是引入潮流的方式，也不是改变几个关键人物，不是被迫“改变”，是形成好的改变文化，是领导者和组织骨干意识到他们需要改变，事情会朝着好的方向发展，我们会真正拥抱新的模式和体系。

笔者看到很多企业的变化都在蓬勃发展，却发展成了上下不动的局面，因为他们太想依靠新的“形式”，而不是脚踏实地的把事情做好，营造做好事的氛围。都知道，每个人都有很强的能力。无论你用什么制度来管理他们，他们都能做出响应，但实际上他们在做以前的事情。

建议：

三、找到什么应该改变，什么应该不变

为什么一些组织的变革会变得混乱，也就是说，他们不知道什么应该及时改变，什么应该永远不变。缺乏这一点，在采用新的变革方向时很容易逆转，特别是现在许多管理者喜欢“借”成功企业的方式，但却迷失了自己。

这方面的失败案例数不胜数。比如为了向某个企业学习，大量引进了该公司“运营”的人才，在企业中创造了“原人无用”、“只要XX的方法好”等氛围，也许新手的新方法真的可用，也许老年人的旧方法真的需要改变，但从一开始就反对，甚至导致新手问题，影响组织的原始优势，结果好的没用，却竞相贡献“坏”的一面。

四、重新定义关键工作标准，寻找平庸与卓越的表现

在一些大型企业中，似乎一切都有流程、决策制度、交付标准，但实际上远远不够，因为没有发展目标和环境的变化来检查关键工作标准是否该变，甚至只定义要做什么，但没有“做什么”的概念。

管理者总是要求团队成员在提高目标后取得更高的成绩，但这只是一个要求。我们不知道应该采取什么样的改变（就像告诉一个小学生要更加努力才能更好，但他不知道努力的标准是什么，所以家长要不断监控，或者只能在拿到考试成绩后补习）。

大多数管理者都陷入了这样的误解，认为员工应该知道什么是符合新目标的工作标准，这实际上并不清楚，这应该是一种重要的管理行为：

●重新定义关键工作及其交付标准，围绕新的目标和环境变化的需要；

●明确指出什么表现是平庸的，即使在过去也可以算是高质量；

●对优秀标准的定义是大多数企业所缺乏的作业；

管理者要变革高绩效的秘诀之一：一些优秀的人可以不断挑战更高的普通工作标准，承担更多新的关键工作，然后带动其他成员提高他们的工作标准和交付。

五、把“不变”的痛点传递给大家

只有认知是远远不够的。许多组织的变革停留在管理层，甚至只是在高层，但在中层和基层的眼中，这只是“上面的折腾”，组织中的每个人都不在一根绳子上。

改变是为了适应环境的变化，获得竞争，它就像一个有机体，需要每个组织（器官、关节、神经网络等）主动改变并相互适应，否则当有机体发生危机时，每个组成部分都不能独立生存。

要弄清楚一系列问题：

●高层需要改变什么？管理层需要改变什么？员工还需要改变什么？

●变，是为了实现什么样的场景？在变“好”的场景中，每个人都在哪里？

●如果不变，按照现有的方式继续下去，会有什么样的痛苦？

●痛，要分为得不到的痛和失去现有的痛，那么，分别是什么呢？

●不能受到“不变之痛”影响的人，不应在这个组织结构中。

组织变革最重要的基础是如何让团队做好工作。这种“好”是动态迭代的。这种“好”意味着知道吸收什么新东西，放弃什么旧东西，保留什么。这种“好”意味着他们知道什么是“坏”。

否则，组织变革只是一小部分人的游戏，对大多数人的折腾，对组织活力的损害而已。