2025年新一轮的“五年战略规划”筹备期

随着2025年的到来，下一个“五年规划”筹备期也要开始了，最近与一些企业战略线领导沟通，一般来说，我们更关注未来五年如何生存，有很多企业管理者关注如何抓住新的机会，希望站在新的风口上。事实上，抓住新的风口通常是大多数企业管理者关注的焦点。

近年来，敏捷性战略在企业中很流行，它源于一种信念，即组织必须不断应对技术进步、市场形势、消费者偏好等外部变化。这听起来很合理，但在实践中，持续的战略调整几乎是不可能的。由于商业环境的快速演变，企业无法跟上这一变化。尝试这样做的企业会带来三个明显的问题。

一是企业优势减弱。试图适应每一个变化或威胁，将分散公司资源，削弱对核心竞争力的关注。竞争优势的建立是一个循序渐进的过程，通常需要长期致力于精心挑选的一系列协同行动。

二是战略短视。盲目追求对环境的适应性会助长短期主义。当变化迅速发生，许多机会同时存在时，以敏捷思维为主导的公司可能会同时追求很多机会，并被诱惑驱使，尽最大努力投入最快的收入机会。

三是组织混乱。当公司转变方向时，包括组织结构、流程、人员和文化在内的运营模式必须根据新目标进行调整，实施这样的组织调整非常耗时。如果不断发生，会使员工身心疲惫，损害士气和生产力，无法很好地转变。

如何构建稳定因素的战略规划？分四步走。

第一步：站在未来看现在

这种行为意味着首先构思一个理想的未来状态或结果，然后回到现在，确定目前需要采取的行动来实现这种状态。例如，当我们帮助一些企业制定战略规规时，我们通常会采取这种“未来看现在”的方式。这种方法的重点是确定公司在任何场景中继续追求的使命和目标是什么。这更有利于公司避免因应对市场变化而逐渐改变方向的诸多缺点。

第二步：确定战略常量

在完成了对未来的想法之后，企业必须巩固其对促进行业增长的长期驱动力的认识。今天的因素是什么，未来将继续促进行业的发展？在笔者看来，我们长期倡导的高质量发展，到最近的新生产力，适应了大多数行业，大多数企业过去良好氛围下广泛的发展模式，在笔者看来，现在看未来，一定是良币驱逐劣币的时代。

持久动力通常可以从需求或供应的角度来评估。在需求方面，公司应注重理解和满足用户的长期需求和偏好。这里的关键是找到激发客户选择和忠诚度的基本要素，如质量、服务、便利性和品牌声誉。公司应定制满足这些需求的产品。

第三步：匹配战略常量和企业能力

这一步需要仔细评估公司的内部优势和行业的关键成功要素。对于具有优秀生产、运营效率或技术水平的多元化能力的公司，选择供给侧常量可能是最合适的。相反，如果一家公司在用户参与或品牌忠诚度方面表现良好，或者对市场需求有详细的了解，那么关注需求方的常量将是最好的选择。

一开始，公司应在需求方常量或供给侧常量之间选择战略锚点。由于资源和管理带宽的限制，公司在早期阶段不能同时考虑这两个因素。此外，不同的战略焦点也可能相互冲突。例如，追求供应链效率的公司通常会严格控制供应链，有时甚至会找到自己的产品。这限制了他们提供一般类别的能力。

第四步：围绕常量作出应变

只有在竞争优势牢牢扎根于公司的战略常量之后，公司才应该考虑其敏捷性。敏捷性的核心目标是利用变化来提高常量带来的优势。战略常量应为公司的应变决策设定界限，包括推出哪些新业务和采用哪些新技术。

在不可预测的环境中，公司应建立根植于恒定因素，保持内在一致性的战略基础，必要时灵活应对。这种做法不仅可以增强基于过去成就的竞争优势，而且可以创造持续演变所需的敏捷性。通过关注战略常量，领导者可以帮助公司在不确定性中找到确定性并跨越周期。

总而言之，战略的制定不应该基于变化，而应该关注不变的因素，比如客户最基本的需求。首先要确定理想的结局，实现这一结局所需的条件，以及行业的长期动力，然后将公司的能力与这些不变的因素相一致，以各种因素为立足点应对市场形势。