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追求完美下属,反而养出平庸团队?

更新时间:2025-10-22点击次数:     作者:逄振

笔者在最近的精益咨询服务中频繁遇到一种“管理怪象”:许多管理者孜孜不倦地寻找“完美下属”——既要执行力强得像机器人,又要有创新头脑;既要情商高到滴水不漏,又要专业硬到无所不能。结果呢?团队反而越来越平庸。

这让我想起德鲁克那句犀利的提醒:“倘要所用的人没有短处,其结果至多只是一个平平凡凡的组织。样样皆是,必然一无是处。”

换句话说,当你执着于修剪下属的短板,往往是先把他们的长处给“剪废”了。

一、为什么“追求完美”会制造平庸?

1、完美主义是团队创造力的“天花板”

德鲁克曾犀利点破:“才干越高的人,其缺点往往越明显。”

如果一个员工创意充沛但粗心,你强求他做表格必须毫无瑕疵,他可能从此只敢做“安全”的事,再不敢冒险创新。

就像精益思想中强调的“流动”,一旦为了表面完美而增加过多审批环节,流程就会僵化,改进动力也会消失。

2、追求完美本质上是管理者在“偷懒”

有的管理者把“挑剔下属”当成管理手段,觉得这样才能体现自己的权威。但德鲁克直指核心:“一个领导者仅能见人短处而不能用人之长,本身就是一位弱者。”真正高效的管理者,会把精力放在设计一个让短板无关紧要的系统上,而非强行改造人。

3、完美主义掩盖了真正的浪费

在精益视角中,对“完美报告”“零差错流程”的执念,反而可能造成更大浪费——员工为规避风险而拖延尝试,为修饰PPT而推迟交付。更可怕的是,完美主义会滋生“掩盖文化”:下属因害怕犯错而互相推诿,问题被隐藏而非被解决。

追求完美下属,反而养出平庸团队?(图1)

二、德鲁克的智慧:用人之长,让短板无关紧要

德鲁克的管理哲学核心很简单:“组织存在的唯一目的,就是让人的长处产生绩效,并让短处变得无关紧要。”

具体怎么做?

1、先问“他能做什么”,而不是“他不能做什么”

德鲁克说,有效的管理者选人时只聚焦一个问题:“这个人能做出什么贡献?他做什么特别出色?”就像林肯任命格兰特为总司令——众人抱怨格兰特酗酒,林肯却笑答:“如果我知道他喜欢喝什么酒,我倒该送他几桶。”

因为林肯清楚:北军需要的是能打赢仗的将领,而不是道德完人。

2、把“偏才”拼成“全才团队”

精益管理强调系统优化,而非个人全能。例如:

① 让爱挑毛病的人做质检,让天马行空的人搞创新;

② 用流程制度弥补个人短板(如粗心员工配核查清单);

③ 建立互补型团队,让“短处”在协作中消失。

高明的管理者像象棋大师,懂得让车、马、炮各展其长。

3、容忍短板,但要有底线

德鲁克不主张无底线包容——如果短板严重影响长处发挥,就需要调整岗位或提供支持。但对于不影响核心绩效的缺点,要学会“视而不见”。毕竟“谁也不可能十全十美,有山峰就必然有河谷”。

追求完美下属,反而养出平庸团队?(图2)

三、精益顾问的实践心法:如何

用人所长而非求全责备?

1、画好“长处地图”,而非“缺点清单”

笔者常建议企业做“员工价值流分析”:把每个人的特长、兴趣可视化。例如:

A员工擅长攻坚但不善沟通(适合技术攻关);

B员工细心但保守(适合风险管控);

C员工爱交际但粗心(适合客户关系)。

管理者的任务,是让每个特质在合适位置发光。

2、用机制替代“人治”,包容短板

精益中的“安灯系统”不是为了追责,而是让问题可见后快速支持。同理,建立容错机制(如试点实验、A/B测试),让员工敢试错而非怕犯错。

例如,企业允许创新项目有20%的失败预算,结果团队创新效率反而提升。

3、警惕“完美主义”伪装成“高标准”

追求完美与高标准有本质区别:

(1)高标准是为客户创造价值(如减少缺陷);

(2)完美主义是为满足管理者主观期待(如PPT配色必须统一)。

德鲁克提醒:“有效性的衡量标准只存在于组织外部(客户),而非内部形式。”


追求完美下属,反而养出平庸团队?(图3)


管理的高境界,是让平凡人做出不平凡的事。

作为一名精益顾问,笔者最后想分享一个观察:那些绩效卓越的团队,往往充满“偏科生”——有人急性子,有人慢性子;有人抠细节,有人忘细节。

而优秀的管理者,不过是把合适的人放到合适的“价值流”上:让急性子去攻坚,让慢性子做质检;让吹毛求疵的管流程,让天马行空的搞创新。

正如德鲁克所言:“管理的任务,是让普通人能做出不平凡的业绩。”

当你停止苛求完美,开始欣赏“不完美的可能性”,团队才会真正走向卓越——因为人如零件,放对位置,皆是宝藏。

作为一个组织或者一个团队的领导者,一定要清楚要的是能为组织产生绩效的长处。“不是追求完美,而是追求完整——让每个片段的优势,拼出完整的成果。”


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