为什么你的绩效考核总是流于形式？

上周和一个做了10年HRD的朋友聊天，她说：“我知道绩效考核很重要，但说实话，我们公司的考核就是走个过场。”她不是不专业，也不是不想做好。我告诉她，她现在遇到的问题，90%的企业其实都在经历。

我们在咨询的过程中，见过太多这样的场景：年初雄心勃勃定了一堆KPI，年底打分时一堆问题；业务部门觉得HR定的指标不合理，HR觉得业务部门不配合；考核结果出来了，优秀员工拿了B，摸鱼的拿了C，大家都不满意；最要命的是，考核结果跟薪酬、晋升好像也没什么关系，大家毫不关心。

先说结论：考核的制定可能从一开始就错了

很多伙伴以为绩效考核的问题出在“怎么打分”上，于是花大量精力设计评分表、搞360评估、引入强制分布。这些都没错，但不是最核心的问题。统计了一下公司内绩效考核失效的根因，80%集中在以下4个方面：

（1）指标设定脱离了业务实际；

（2）过程管理完全缺失；

（3）绩效结果应用弱化；

（4）管理者能力/意愿不足。

我们具体来看一下：

1、指标设定脱离业务实际

典型症状：你有没有见过这种KPI？“提升团队协作能力”“加强客户满意度”“提高工作积极性”——问三个问题：怎么衡量？答不上来。数据从哪来？没有。多少算达标？看感觉。这不是KPI，这是愿望清单。

为什么会这样？通常有三种情况：

第一种是照搬模板。网上下载一套KPI模板，改个部门名字就用，跟咱们公司的实际情况完全不匹配。

第二种是为考核而考核。老板说要有考核，HR就开始凑指标，凑够10—15条，显得很全面。结果是：什么都要考核等于什么都不重要。

第三种是指标不可控。让业务做“客户满意度”这个指标，但客户满不满意取决于产品质量、交付周期、售后服务等，而业务能控制的只有很小一部分。

怎么破？

原则一：指标要少而精。每个岗位的核心指标控制在5—8个，其中关键指标（KPI）不超过3个。

原则二：指标必须符合SMART原则——具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的。

原则三：区分可控与不可控。只考核员工能够直接影响的结果。

2、过程管理完全缺失

去年我帮一家制造企业做诊断，发现他们的一线主管每年只在两个时间点跟员工谈绩效——年初签绩效合同的时候和年底打分评等级的时候。中间10个月，没有任何正式的绩效沟通。我问主管：“那平时怎么看员工表现？”回答：“看感觉吧，谁勤快谁偷懒，心里有数”。这主观打出来的分数，能准吗？

所以，过程管理缺失的三种表现：一是只看结果不问过程，等你知道结果不好的时候已经晚了；二是没有定期反馈，员工干了一个季度不知道自己做得怎么样；三是面谈走过场，5分钟结束啥有用的信息也没交换。

怎么破？

建立“3+1”绩效沟通机制。三次正式沟通：月度例会回顾本月目标完成情况明确下月重点；季度复盘深度分析偏差原因调整策略和资源；半年/年度考评综合评估确定等级。一次持续动作：即时反馈，看到好的行为立即表扬看到问题立即指出。

3、绩效结果应用弱化

最伤士气的一句话：“你这次考核是B级，表现不错，继续加油。”然后呢？没有然后了。工资该多少还是多少，奖金该多少还是多少，晋升机会跟考核结果没什么关系。员工心里会想：那我拼命干嘛？反正考好考坏都一样。一旦员工有了这种想法，你的绩效考核体系基本就废了。

这里有几个常见的应用误区：误区一是考核结果只跟年终奖挂钩，一年就一次激励作用极其有限；误区二是强制分布但不用，搞了ABCD等级但到了应用环节该升职的还是升职；误区三是结果不透明，员工不知道等级是怎么评出来的。

怎么破？

第一，建立多维度的结果应用机制：月度/季度绩效奖金、年终奖金分配、薪酬调整影响调薪幅度、晋升/淘汰决策作为硬性门槛、培训发展机会按优先级排序、荣誉表彰作为入围资格。

第二，让员工看到清晰的关联，最好能做到员工能自己算出来如果我考到A级收入大概会增加多少。

第三，敢于差异化，这是最难也是最重要的一点——真正优秀的员工拼死拼活干了半年结果跟摸鱼的人拿一样的评价他才是最受伤的那个。

4、管理者能力/意愿不足

这个问题最棘手。前面三个坑都可以通过制度设计流程优化来解决，但第四个坑涉及的是人的问题。具体来说有两种情况：

情况一是不会做，很多管理者是从业务骨干提拔上来的专业能力很强但从来没系统学过怎么管人怎么辅导下属怎么做绩效面谈；

情况二是不愿意做，绩效管理是要花时间和精力的要定指标要跟踪进度要做记录要面谈反馈要处理争议这些都是额外的工作如果管理者本身业务压力很大他会本能地把绩效管理往后放。

怎么破？

针对不会做：提供工具和培训，给他们实用的工具如KPI设定的checklist、绩效面谈的话术模板、常见问题的处理指南。

针对不愿意做：改变激励机制，把带团队的能力纳入管理者自己的考核指标让他意识到做好绩效管理不是我额外的工作而是我本职工作的一部分。

还有一个更根本的方法是从选拔源头把关提拔管理者的时候不只看业务能力还要看管理意愿和管理潜质不是所有业务骨干都适合当管理者有些人就应该走专家路线。

其实，绩效考核这件事没有完美的方案只有适合的方案。不要追求大而全不要迷信最佳实践不要指望一套系统能解决所有问题。从小处着手快速迭代持续优化哪怕只是把每月一次的绩效沟通坚持下来就已经比90%的企业做得好了。但是也要谨记，一定不能用绩效去掩盖管理的懒惰。