如何判断企业管理者的管理能力行不行？

如何判断一个领导行不行？有人看业绩，有人看口才，有人看格局。

在我看来，你只需要看看他是如何分工的，大部分都是对的。因为分工，藏不住。第一次分工基础就会暴露出来。因此，分工最能暴露一个管理者的水平。

一、无能领导、分工三种典型表现

无能的领导，是如何分工的？有三种典型的表现。

1、平均摊派

一件事，平均切成几块，大家一人一块，看起来特别公平。

其实一点也不公平。

因为人和人是不同的。有些人擅长这个，有些人擅长那个。你把同样的工作塞给每个人，结果是：擅长人被浪费，不擅长的人硬头皮干。真正的公平不是让每个人都站在他最应该站的位置上。

2、边界模糊

划分，但没有区分清楚。你和我的交界处，画的都是虚线。

“三不管”的区域出现了：这件事，好像每个人都能管，好像没有人属于他。三个和尚没有水喝，这就是他们所说的。

边界模糊，所有的麻烦都来了：出了问题，找不到人来承担；出了成绩，一堆人来抢。中间的区域成了大家推来推去的球。看起来像团队合作，其实是一种合法的相互推卸责任。分工不清是所有内耗的总源头。

3、指令残缺

还有一种领导，分工时只发布动作，不解释背景。

他们正在安排任务，只是一句话：星期五前把这份报告交给我。

至于这份报告给谁看？用来解决什么问题？支持哪个决定？读者最关心哪些信息？优先级是什么？完全没有解释。

下属只能依靠猜测，根据他们自己的理解来做。努力工作，领导不满意，“不是我想要的感觉”回到重写。下属问标准，也会被一句“你自己多想想”回来。

这里的核心矛盾：执行者和管理者不在同一信息平面上。

管理者心中有完整的上下文，他都知道客户需求、高层关注点和项目风险。但在安排任务时，他默认下属自然与自己拥有相同的信息。这不是因为下属能力不足，而是因为缺乏分工信息。

二、好的分工，是什么样的？

分工不是简单的切蛋糕。好的分工，有以下几个关键点。

1、知人善任

分工的第一步不是分“活”，而是分“人”。

同样的事情，给张三还是李四，结果可能大不相同。好的领导，看的是优点，不是缺点。

他不会盯着一个人的缺点，而是让内向的人做生意；他会先问:这个人最擅长做什么？

德鲁克讲了一个非常传奇的故事。在南北战争中，林肯任命格兰特为总司令。有人提醒他：格兰特喝得太多了。林肯说：如果我知道他喜欢喝什么，我应该给他几桶。

因为林肯看中的不是格兰特“会不会喝太多”，而是他“能不能打赢仗”。

雇佣人并不是把人变成完美的人。就是把正确的人放在正确的位置。你抓住一个人的缺点，他只是觉得他无处不在；你盯着他的长处，他可以做一些让你惊讶的事情。

2、责权对等

光分责任是不够的。

你把工作分给他，却没有给他相应的权力。他做到了，处处受到约束；你把责任压给他，却不谈回报。他心里充满了委屈。

责任、权力和利益是凳子的三条腿。如果没有一条，凳子就会掉下来。但很多领导分工，只搬了一条腿——“你负责这件事”。

给他责任，同时给他权力，调动资源的权利，做决定的权利，纠正错误的权利；也给他利益，做奖励，做好回报。

如果你只给责任，他会觉得你把负担压给了他；如果你把权利和利益放在一起，他会觉得你给了他一份“事业”。

3、清晰具体

好的分工，一定要“说清楚”。做什么，边界在哪里，做什么标准，什么时候交，都要提前说清楚。你说得越清楚，他猜的成本就越低，他的力量就越能用在应该用的地方。一个坑，只站一个人。谁活谁负责，出了问题，第一个找谁，一目了然。不是为了定罪谁，而是让大家知道这块地是我的。如果边界清晰，人们就会扎根。

4、获得成长

这一条，最高级，也是最容易被忽视的。

好的分工不仅仅是派出工作，完成工作。它还允许做这件事的人在做这件事的过程中提高自己的能力。

我见过最好的经理。当他们分工时，他们不仅在想“谁能做好这件事”，还在想另一件事：“谁能通过做这件事变得更强。”

什么意思？

如果一个团队中最困难的项目总是只为同一个人做，那么这个人确实会变得越来越强大，但其他人永远没有机会成长。一个好的经理会故意把一些具有挑战性的任务分配给那些“还没有准备好，但值得培养”的人。

当然，这需要勇气。因为这意味着你可能需要花更多的时间来指导、纠正偏差和覆盖底部。

但从长远来看，这是为了减轻你自己的负担。每次你培养一个独立的人，你就会有更多的手，更多的腿，更多的大脑可以帮助你分享。良好的分工不是为了扼杀一个人的价值，而是为了让每个人都能增加价值。