企业为什么越管越乱？到底该怎么进行有效的管理？

见过不少公司是这样的：制度一年比一年厚，流程一次比一次长，审批一级比一级多。管的人越来越累，被管的人越来越烦，可该乱的事情照样乱——交期拖、质量飘、责任扯不清。每周的例会越开越长，报表越填越多，问题却在同一批名单上反复出现。

老板的结论通常是：管得还不够细。于是再加一层管控，再开一个例会，再设一个岗。半年之后，更乱了。

越管越乱这件事，根子大多不在管得少，在管的东西不对。管错了对象，管得越勤，乱得越快。

先看乱是从哪儿来的：

第一乱：管动作，不管结果

处处审批、事事汇报、凡事留痕，初心是防风险，实际效果是人人都在防责任。一件事要过五道签字，签字的人不细看内容，看的是前面四个人签了没有。出了问题，五个人都没错，错在事情中间。管控每加一层，动作就慢一分，责任就散一分。员工也很快学会应对：多留痕、多抄送、多拉几个人进群——不是为了把事办成，是为了证明不怪自己。这是用过程的忙碌，替代了结果的责任。管结果的公司是另一个样子：说清要什么、什么时候要，中间怎么做是人自己的事，出了偏差回头修标准。动作上看起来没人管，结果反而稳。

第二乱：盯人，不立标准

一件事该做成什么样子，从来没有人写下来过：什么算合格、什么时间必须交、出了岔子找谁。全凭临场判断和领导印象，于是管理者只能靠盯——天天开会，事事过问，人到哪儿跟到哪儿。盯得住人，盯不住事，他一转身，事就走样。新员工进来尤其难，没人告诉他标准，只能一次次试错，试错的代价还算在他头上，试两回他就学乖了：别自己拿主意，先问。而且盯得越紧，团队越不动脑：反正想多了也没用，等指令就是了。管人管的其实不是人，是人的判断；判断没有标准，盯死也白盯。

第三乱：出问题就加制度，没有退出机制

一次质量事故，加十条检验规定；一次迟到，加一条考勤细则。制度越堆越厚，彼此打架，员工记不住，也没人记得当初为什么立这一条。报销要四个人签字，每个签字的人都要一份说明，说明凑起来比报销单还厚。制度本来是解决问题的，问题变了、消失了，制度还留在那儿，慢慢从解决工具变成新的问题。多数公司的制度只进不出，十年下来，那本制度汇编本身就是一团乱。也有公司试过删，删的时候人人叫好，半年后没人记得删过什么——所以退出这件事要定成规则，定期做，不能靠谁想起来才做。

看清楚乱的三个来源，有效的企业管理怎么做，方向其实就有了。

1、把该立的标准立起来

每类工作做到什么样子算合格、什么时间点必须完成、出了问题找谁，写在纸上，贴在工位上，让每个人不用猜。标准立住了，管理者才谈得上放权，员工才谈得上照做。先有标准，再谈管控，顺序不能反。写标准这件事看着费事，其实是一次性的：纸上花一小时，省掉的是往后无数次口头解释和来回返工。

2、审批做减法

把公司所有要签字的环节拉一张清单，逐条问：这一道拦住了什么风险？这个风险值不值这道手续？拦不住什么、风险也不大的，删掉；确实要拦的，写清这道签字签的是什么，谁签字谁负责。审批这个动作本身不产生价值，它只是责任的路标，路标多了，路就没法走了。

3、给制度设退出机制

每条制度标注为什么立、解决什么问题，每半年清一次：问题还在的留着，问题变了的改，问题没了的删。制度像工具箱，定期清点，工具才趁手。删除的时候会有人不安，觉得万一再出事怎么办——可以这么看：为小概率的事让全员常年付成本，本身就是一笔更大的浪费。

4、管理者把盯人的劲头挪到看例外上

例外，就是那些跟标准不一样的事：交期突然要拖，合格率突然掉了，某个环节总是返工。一切正常的时候不用管，例外一出现马上管。管理者盯例外，团队守标准，各管各的层，事情才转得起来。

以上四点，标准是地基，其余三点都搭在它上面。

想动手又不知道从哪儿开始的话，挑一件最常出问题的业务试一季，别全公司铺开。另外别照搬大公司的做法，几十人的公司，标准一张纸、审批两级、制度十几条，够用了。管理动作的多少应该跟着业务的复杂度走，不是跟着别人的规模走。

还有一句实话：有效的企业管理，判断标准不是管住了多少，是放开之后事情还能不能照常转。制度、流程、审批，全都是手段，转得起来才是目的。

回到开头那种公司。管得累，是因为力气花在了盯和防上；管得有效，是把力气花在标准和例外上。企业为什么越管越乱？因为一直在往里加管的东西。到底该怎么管？先想清楚哪些东西根本不用管。