组织激励的误区：你的年终奖发对了吗？

组织激励是个永恒的话题。激励对应的是组织（事情层面）的效率和团队（人的层面）的效能。

所以，绝大部分企业、管理者，会被迫花极大的热忱去研究探讨激励的方法。甚至，向高明的人学习如何激励，向优秀的企业学习如何激励。譬如某某五百强激励员工的三百条方法，某某行业巨擘激励人心的n条法宝云云。

这里面其实有个悖论，即，是因为激励的好，企业才好？还是因为企业好，所以激励也很好？先有鸡还是先有蛋是个争论千年的哲学问题，或许只有上帝才能回答得清楚。

其实根本没有那么复杂。从科学的角度来分析的话，从来都不是贸然的给一个武断的结论，而是要针对具体问题分类来解决，要讲前提什么，要讲这么做“为什么”。什么原因要激励，激励的目的是什么呢？回答清楚这个问题，激励就开始走出误区了。

有一句非常好的管理学常识的格言，把事情基本说清楚了，但大家实际应用的时候经常忽略掉。这句话就是“把人和事情分开”。

你看，挺好的一句话，不是结论，而是挺好一句指导工作的话。既然人和事情要分开，那激励的是人，还是激励的是事情，自然也要分开。

如本文开头所讲，激励对应的是组织的效率（事情）和团队的效能（人）。对于人的效能来讲，当然是企业越来越好，人的效能越容易被激发出来。对于组织的效率来讲，当然是绩效激励越合理，企业就自然越好。

简单来说，事情就是好报有好人。而人，就是好人有好报。前者讲的是结果评估，明确“想得到”和“怕失去”的原始动力，拉动人的行为和行为预期朝着结果迈进；后者讲的是文化评估，你只顾相信，在这个时代这个组织，只要你是好人，一定不会被忽略和被亏待，这种“相信”，在辉煌时可以锦上添花，在危机时可以度过难关。

还是那句话，结果讲效率，人（团队）讲的是效能。激励对于效率来讲，是对结果的激励。激励对于效能来讲，是对文化的激励。两者看起来一样，但其实不可以混为一谈。

如果用中国易经的思维，其实是在说，激励结果，是阳，激励文化，是阴，而“万物负阴而抱阳”，这句差不多解释了为什么很多领导者激励关键结果的时候，总觉得有那么一点不称心，而激励某个具体的文化事件或者人的时候，又感觉有点拿捏不准。

我不是有意在做两者激励方法的优劣的争辩。既然老祖宗说了负阴而抱阳，那就很明显的，对人的激励，与对事情的激励，根本就是同时存在的。至于阴阳之间的“度”的问题，就是根据企业发展到了哪个阶段，有什么样的主题而具体分析的。

在一个初创期，业绩决定生死，要激励什么呢？我觉得对结果的激励导向就应该多一些。这个阶段给业绩标兵，销冠的奖励就是很明显的。这叫做黑猫白猫，抓着耗子就是好猫的阶段。

但是到了一个成熟的阶段，业绩自成规模，口碑和文化决定未来，短期的业绩其实不那么重要了，长期稳定的合作关系，品质，环保，安全就很重要，那就应该在这方面的文化上多做奖励，包括对待客户的真诚和用心，对待企业未来的认同和相信，就更为重要。这叫做精神文明和物质文明都要抓的阶段。

当然，这两者没有明显的界限，也不要纠结这个界限，不同时期，找到侧重点就好。

说了这么多，仍旧需要提醒的是，“激励”这个词肩挑两头，结果与文化。既是结果闭环的最后一个环节，又是文化建设的开端。

对于结果的激励，我们给出的建议是用心，即时，集体，仪式。

结果的激励是现在，以及短期未来。所以不在于激励政策的有效无效，关键要素是“快”——即时。“用心”是真诚，是人对人的情感能量的传递，上下级之间尤为重要。郑重地说谢谢，和随意说谢谢，带来的效果是不一样的。

我们经常见到很多领导者沾沾自喜地说，我一般都是骂人（负激励），哪天不骂人了，其实就算正激励了。这句话不对，只是你在综合条件下，组织接受了你“骂人”的交互模式，把“骂人”的激励方法的恶劣部分过滤掉了而已，并不代表这个组织效率是进步的。譬如换一个领导，就发现没法继承这个“骂人”的方法和文化。更可怕的可能是，哪天你不骂了，大家感觉都挺好，反而都不干活了，组织效率会极低，这样的领导有多累？

对结果进行集体公开式的激励

甚至是仪式性的正负激励

会把激励本身的效果放大

对于文化的激励，我们给出的建议是“没事找事”，“无中生有”，“小题大做”。

文化是组织的未来。结果决定生死，文化则决定是否持续。所以文化层面怎么做激励呢？

我的第一个建议是先“没事找事”。寻找组织内被领导者忽视掉的行为，特别是有哪些未被正面肯定和鼓励的行为，认真去寻找，用心地去寻找。现阶段大部分企业的组织职业化并没有到理想的成熟状态，更加需要领导者去费心寻找，发掘团队成员的亮点，记性激励。

第二个建议是“无中生有”。年会也好，月度例会也罢，会议是很好的激励场合。所以除了寻找人以外，还得无中生一些“有”，即寻找无数个“激励点”。不要把目光永远盯在业绩上，需要知道业绩的背后是团队，每个人起点不一样，因为单纯的业绩，会忽视了人员的进步——而这个进步，不就是打造团队的“初心”么。所以，最快进步奖，新人创新奖（不是简单的创新奖）类似的奖项设置，其实是个文化行为。

第三个建议是“小题大做”。对于文化的激励的度不太容易拿捏，对于一些组织文化不太成熟的地方，还容易引起无端的猜测。既然你不能避免，还不如去拥抱。公开的，集体的，言之有物的设置奖项，是组织成本最低的做法。“小题大做”当然是个比喻，大做小做都好，根据企业自身的文化导向，尽量往大了做，但绝不可不做。