管理者高效率的三个习惯

许多人认为目前流行的管理实践是有用的。实际上呢？虽然许多传统的方法被广泛使用，但它们有缺陷。我们需要审视现有的方法，探索新的想法，并用其替代旧的方法，以使公司更轻松地实现目标。

七个高效人士的习惯是人人皆知的。那么，从制约理论TOC的角度来看，高效管理者应该有哪些习惯呢？

一、管理制约

企业常常承受增长压力，同时还会面临许多问题。在这种情况下，最常见的做法是要求管理者改进。自我改进不是问题，问题在于改进方法。大部分企业的改进方式是将改进目标分解到各个部门，并要求每个部门分别实施改进。

但问题是，每个部门之间都有相互依存和影响的关系。每个单位的产出都受到其他部门的影响，也会影响其他部门。因此，局部改进往往不能反映在企业的整体改进上。

下图显示了一条工厂生产线，从左到右有五台设备，每根柱子表示系统一小时能加工多少商品。

显然，中间红柱所代表的设备决定了整个生产线的输出。在这种情况下，其他四种设备的改进不能带来整个生产线的改进。只有当我们提高红柱设备的输出时，才能提高整个生产线的输出。

就像以红柱为代表的设备一样，公司任何时候都只有少数决定能否实现企业目标的因素。这个因素叫做限制因素。限制因素可以是设备、资金、一些政策等。任何非限制因素的改进都不能由我们的管理者来改进。只有在这种限制下努力改进，企业才能朝着自己的目标前进。

高德拉特博士是制约理论的创始人，他提出了五个步骤来引起关注：

1.识别技术的局限因素

2.决定如何挖掘系统的限制因素

3.所有其他迁就上述决定

4.优化系统的限制因素

5.如果上述步骤中的一个限制因素被打破，请回到第一步。警醒：切勿让惰性限制系统的发展！

二、化解冲突

管理者经常发现自己在日常决策中进退两难。这是因为当我们满足不同的需求时，我们对即将到来的行动选择产生了冲突。从公司的发展趋势到日常事务，矛盾在我们的工作中随处可见。例如，关于一个零件的情况，如是自主生产还是外包生产、是否接受低价订单、是否允许客户延长账期、是否会加班等等方面的问题。但这些需求是实现共同目标所必需的。

例如，生产和采购中经常遇到的一件事就是原材料库的准备。在当今时代，客户对交货期的容忍时间越来越短，因此如果工厂在收到订单后购买原材料，生产周期和采购周期通常超过客户的交货期。此时，一种方法是储存原材料。但库存会占用资金，产生库存成本，甚至可能由于市场需求的变化而无法使用原材料。

在这个时候，经理们遇到了一个困境。为了确保企业的销售，我们需要准备库存，为了控制成本，我们不能准备库存。但如果你想实现企业利润的目标，以确保营销和成本控制。但如果你只采取行动来满足一方，伤害另一方，你就很难实现这个共同的目标。

3、寻找共赢

说到公司内外的关系，一个非常重要的词可能是“共赢”。事实上，共赢这个词我们不能再说了，耳朵磨茧。我们都知道共赢是正确的，但如何实现共赢呢？传统的做法可能并不令人满意。

传统的做法是什么？它是在现有的蛋糕上划出来的，你分多少我分多少。但这种行为通常并不令人满意。我们应该知道，大多数时候，公司并不令人满意。例如，企业所处的行业竞争非常激烈，他们自己的利润非常薄。此时，他们可以分配更少的利益，如果只是在现有的利益中转移，试图吸引客户，这是不够的。这种共赢的困境实际上是我们上面提到的一种冲突。

一般认为，供应商要想让客户获得更多的好处，最好的方式就是提供更具吸引力的价格。难怪客户的采购要求销售价格更低，为了促进交易，销售向领导申请的价格也更优惠。这样一来，大家的目光都在价格上。有一种错觉，供应商只能影响客户的采购成本。

总结，管理者应该意识到，局部的改善并不等同于整体的改善，因此需要有制约的管理；为了满足企业实现各种必要条件的要求，应该解决决策和行动之间的冲突；同时，为了实现共赢的局面，我们需要着眼于更大的问题，追寻更重要的胜利。

今天我们讨论了高效管理者的三个习惯。当然，这些习惯只是开始，我们将来会扩展到更多。

管理赋能篇即将开班《4+1企业年度组织赋能系列大课》