企业明星员工就是合格的领导者吗？

对于人力资源部来说，企业在评选明星员工进入管理渠道担任经理时，不仅要看该员工的表现，还要检查他们是否有成为团队领导者的潜力。一旦该员工被选为经理，人力资源部最重要的是帮助和支持这些新的业务领导者有效地意识到经理的角色，明确他们在团队中的价值定位，有效地承担责任。

在与企业打交道的过程中，我们通常会问业务领导一个问题：“在你职业生涯的几次晋升中，哪一次最具挑战性？”一半以上的业务领导会告诉我们，最困难的事情是第一次：通过他人自己做到这一点。这是大多数领导人管理生涯中最惊心动魄的弹跳，从业务骨干到业务领导。

大多数从事管理工作的人在最初的一段时间里都很迷茫。很多人会有一点“终于有下属可以派遣”的骄傲，但他们对成为团队的“领导者”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天他们发现自己似乎陷入了陷阱：管理下属就像一拳打在棉花上，直接用力往往会导致效果不好。如何激活下属是管理者的必修课。

大多数业务领导者在成为经理之前都是明星员工或商业精英。有趣的是，明星员工越多，成为经理面临的问题就越大。基于DDI（全球领导咨询公司）2007年的一项研究，只有三分之一的经理能够有效地应对管理转型的考验。让自己成为优秀员工的习惯，将成为优秀领导者之旅的障碍。这是因为成为一名领导者意味着扮演一个与过去完全不同的角色，大大调整他们的时间表，并拥有完全不同的技能。

很多明星员工因为个人表现优异而被提拔到管理岗位，但转型失败，出现了很多不适应的状态。可能有以下原因。

1、在明星员工阶段表现良好，在工作中不需要上级的过度指导，进入管理岗位后不知道如何帮助或指导下属。

2、绝大多数明星员工都是以高成就为导向的。在担任管理职位后，他们认为所有的下属也应该遵循自己的成功方法，面对缺乏增长动机，不愿改进的下属通常不知所措。

3、过去的成就太耀眼了，不愿意放弃原来成功的工作模式和习惯，比如总是喜欢自己动手，让所有下属按照自己的方式工作。

让我们比较一下明星员工和业务经理的工作内容和相应的能力特征，如下表所示。通过这张表，你可以清楚地区分两个角色，然后理解从明星员工到业务领导者成功转变的关键。

管理团队不是管理自己的延伸。明星员工过去的成功逻辑在晋升为领导者后无法直接复制。特别是从上表可以看出，明星员工的能力特征与专业和沟通技能相对应，而业务领导者的能力特征是概念和团队技能。

因此，明星员工可能不会自然地成为合格的领导者。要想成功转型，就需要提高自己的概念和团队技能。

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