六个问题帮助领导者做明智决策

每个人都有可能面临困难的决策。当你处于权力中心时，你应该做出更重要的决定，即使它们令人望而却步。但是，在坚持公司价值观的同时，如何平衡项目需求和团队需求呢？

一、什么是重大决策？

要做出重大决策的框架，首先要分析重大决策的特点。

1、逻辑性

逻辑是指对决策涉及的各个方面进行清晰的梳理。

2、判断环境

决策环境围绕决策条件形成，环境严重影响决策本身及其结果。

3、决策过程中的每个选项都会导致不同的概率

韦伯建议推断每个不同选择的影响。他说：“如果你把决定看作是一个单链的过程，我认为你解决问题的能力是有限的。”

二、优秀的领导者在困难的选择中会问六个问题

1、这个决定的后果是什么？

齐帕斯基建议领导者使用“概率思维”来决定可能的决策结果。这一步尤其重要，因为我们不能100%确定会发生什么样的结果，我们可以使用现有的数据来了解每个结果的概率。

韦伯说：“在你接触各种利益相关者之前，你无法理解后果。”与团队和利益相关者一起创造风险控制的角度将更加全面。

2、我什么时候需要做决定？

决策的时间根据不同的前提而变化。有些选择必须当场进行，有些选择需要几个月。

韦伯说，决定时机的一个关键因素是知道你想听谁的意见。“如果很多人想在做决定之前接触它，我需要考虑更长的时间。”

他承认，在危机中，你可能没有时间与其他团队成员沟通。但对于长期的战略决策，“我可能会放慢速度，让更多的人参与其中，花更多的时间。”

3、这个决定对我周围的人有影响吗？

让团队成员直接参与决策过程，让他们参与，他们可能会发现你的盲点，尤其是当这个决定涉及到一群人时。

4、我需要什么信息来做出这个决定？

在做决定之前，写下所有必要的细节。

决策生效后，您可以检查并确定遗漏了哪些信息。

5、我对这个决定的沟通计划是什么？

韦伯和齐帕斯基一致认为，领导者需要以清晰、一致、透明的方式传达决策。

韦伯补充说，领导者及其团队的对话能力在高层决策中被低估了。据韦伯介绍，“对话能力是在具有挑战性的环境中跨越困难边界，对复杂问题具有建设性的对话能力。”

如果你的团队对话能力很低，其他人会犹豫是否分享他们的担忧。为了防止这个陷阱，领导者需要创造一种心理安全感。

6. 我的同事对这个决定有什么看法？

齐帕斯基采用了德尔菲法等结构化方法，以收集同事的意见。

这种方法包括聚集一组专家完成多项问卷调查。调查结束后，专家组将审查结果并达成共识。

三、领导者面临的困难选择

每个领导者和每个公司都是不同的，所以他们不可避免地要面对不同类型的决策。其中一些普遍具有挑战性，如裁员、企业政策变化、资源配置和新技术的实施。

韦伯建议在所有这些情况下遵循类似的决策框架。从利益相关者那里收集尽可能多的意见，然后预测各种可能性。例如，裁员可能会带来暂时的经济效益，但会对你的企业文化和声誉产生长期的负面影响。

齐帕斯基说，每个决定都应该尽可能客观。例如，使用人力分析工具可以帮助您识别过度的责任，发现能力差距，并确保任何裁员都满足项目的需要。

他会选择相同的逻辑方法来验证相同的决策。A/B测试法、试点项目法、零基预算法等策略有利于验证政策或资源配置的变化。

四、做出重大决策后的自我反思

无论决定的结果如何，你都可以从中学习。齐帕斯基说，计划时间的恢复是至关重要的。然后，你可以根据你所学到的更新你的决策框架。

对韦伯来说，自我反思也是这个过程的一部分。除了回顾结果，他还建议问自己，“我从这个决定中学到了什么有利于我改进下一个决定的方法。”

回顾一个简单的决定可能只需要几分钟。你可能需要几次重大和有影响力的决定。记住，你不必独自思考。正如齐帕斯基所说，你可以与值得信赖的同事沟通，收集关键反馈。

重大决策从来都不是一个简单的过程，对领导者来说，这是他们的工作之一。是否花时间分析、提问和审查可能是重大错误或巨大成功的关键。