绩效管理与绩效考核的建议——新易咨询

有些企业会有这样的问题：如何评估营销总监的工作表现，包括如何设定营销总监的工资，评估营销总监的表现？

对于这一问题，笔者提出了三个观点：

1、不要用绩效考核来代替目标管理

对于探索的新业务，高管和人力资源部必须注意目标管理，而不是坚持绩效评估。新兴业务需要管理层继续通过“目标–策略”的尝试，复盘打磨，找到成功的商业模式。

笔者甚至提出了一个偏执的建议，“对于新兴业务，业务运行前不要设置KPI评估标准”，让所有参与者以目标和结果为牵引力，而不是目标和指标为牵引力。它看起来很相似，但本质上是两个完全不同的方向。以目标和结果为牵引力的表现形式是讨论“如何成功”，而不是“如何管理”。

2、对于个人薪酬协议，先谈总额，再谈结构

当然，对于营销总监和营销部的员工来说，他们肯定需要谈论工资和收入。笔者的建议是先约定年包总额，再约定月薪（基本部分、绩效考核比例）、季度和年底的工资结构比例即可。利用总额共识年度收入预期，利用月度/季度/年度工资结构共识获得工资确定性。

所谓粗而不细，是指上下级（无论是公司层面和营销总监，还是营销总监和下属），注意目标和实现目标的路径策略，注意投入度，不要关注具体的评价标准、权重等内容。讨论“详细”很容易偏离主轴，让营销人员计算个人利益，而不是实现目标。

当然，随着商业模式的形成，营销过程也会越来越标准化。随着确定性的提高，管理者当然可以将绩效结果与相应的过程行为联系起来，并建立相应的考核标准进行管理。

3、评估是否负责，不要纠结于算钱。评估应与关键业务里程碑相匹配

即使是新兴业务的负责人也需要接受评估。但笔者的建议是直接评价自己是否负责——即评价自己对业务成果的控制，而不是简单地评价业绩成果——可以借鉴的评价标准是业务推广的关键里程碑。如果你找到了目标客户；是否形成了探索业务的“玩法”；即使没有成功，那些策略是否明确无效；在复盘中有没有找到突破口和改进方向......

如果觉得管理者不称职或不匹配，本着合作好聚好散的原则，依法依规解除合作即可。没有必要让双方纠结于指标、数据和计算方法的科学合理性。