企业实施数字化转型的瓶颈在哪里？

企业数字化转型最直观的困难可能是找不到合适的项目。

“能做的，值得做的都做了，剩下的都是不能做或者不值得做”。如果找不到合适的项目，又不想退出，通常会做一些无聊的工作(也就是没有价值)。现在很多很多大型互联网厂商经常做这种事情，技术看似先进，其实没用。

很多人找到了一个技巧：将国外引进的技术产业化，开发海外成功或正在开发的技术，称之为“自主创新”——事实上，这些项目是跟随和模仿的，本质上是“伪创新”，这与真正的创新不同。然而，随着时间的推移，能够跟随模仿的项目越来越少。因此，该项目逐渐变得难以找到。

如今，中国的技术需要真正的创新。此时，思维可能面临挑战：在跟踪模仿阶段，“创新”困难是解决问题和技术能力；在真正的创新阶段，本质困难是提出问题（项目）、这是一个思维能力的问题。好的项目很难找到，会有“能做，值得做的前辈做，剩下的不能做或不值得做”的感叹。而且，公司实力越强，情况就越严重：前面的人越多，剩下的好项目就越少。

如何解决这个问题？孟晚舟认为：关键在于（业务层面）的战略驱动。这句话是合理的。没有战略支持，技术人员往往只能做小事，值得做的事情越来越少。有了新的战略支持，可能会有更多值得做的事情。

20年前，某钢企业的信息技术在中国遥遥领先，重点是战略驱动。当时的业务策略包括：按合同组织生产，按月交货，按周交货等。有了这些战略要求，技术上的“数据不落地”和组织上的“ESI流程优化”就出现了。不久前，笔者在给制造行业的朋友讲课时提出了一个观点：制造行业数字化转型的一个重要难点是企业的自主权太小，限制了业务战略的发展。

为什么数字化转型需要战略驱动？笔者认为有两个原因：

第一，数字技术的一个重要作用是重建系统；公司层面的重建系统是改变内部组织和流程、外部市场和供应链。如果没有战略，系统级别的重建从何而来？

第二，封闭的系统将走向死亡，这是系统理论的基本观点。如果企业没有内部和外部的变化，它就会倾向于一个死亡系统。其表现是值得做的事情越来越少。公司有了战略，它将促进变化，并可以解决这个问题。

我们通常把战略行为理解为采取大行动，比如大兵团作战。很多企业看不清未来，不敢采取大行动。80多年前，抗日战争期间，“游击战略”的概念诞生了：积小胜为大胜，用空间换时间。据说这是游击战第一次上升到战略层面。

对于企业来说，“持续改进”相当于军事“游击战略”。这种策略的优点是可执行的，可能是“从量变到质变”。许多企业的数字项目非常小，相当于自发的“游击战”。但基层游击战可能无法直接升级为企业级游击战略。据观察，许多企业在文化、技术、制度和思维方面存在问题，缺乏从战术到战略的条件。

笔者经常强调一个观点：工业互联网平台是支持企业持续改进的工具。有了平台，人们的知识很容易以低成本、高效率、高质量的方式转化为工业应用程序。因此，建立合适的工业互联网平台可以看作是对“游击战略”的技术支持。在文化层面，我们应该鼓励员工追求根本原因，不断改进文化，愿意跨境交流。在制度上，我们应该鼓励合作，而不是服从，提倡扁平化，而不是金字塔结构。在思维方面，我们应该学会灵活，要知道：原始创新问题通常没有解决办法，灵活后才能解决。

没有战略变化，就像在一个挖了很多年的金矿里继续挖掘；有了战略驱动，就等于找一个新的金矿开始挖掘。有了适当的策略，很容易找到好的项目。否则，好的项目会越来越少，数字化转型也会缺乏可执行性。说白了领导对数字化转型的成败负有很大的责任。