精益生产推行“四不”开展会有哪些影响？

精益生产推行难吗？全球学习丰田的生产模式，进行精益生产已近40年，但成功的人却寥寥无几！

今天，我们来谈谈精益生产失败的主要原因。

精益生产开始时，要认真了解四个前提条件。

1、老板不热衷，不真实支持，不开展

热情、真实是什么意思？

就是一把手，关于精益生产的理念，大会讲、小会讲、吃饭讲，逢人讲；

资源：要人给人，要钱给钱，要物给物；

绩效：奖惩绩效、干部选拔、晋升与精益绩效挂钩；

在此过程中，必须参与讨论，参加精益经验分享会，亲自颁奖，亲自站台；

同时，要做到这一点，需要从内心不嫌麻烦，内外充满热情，不两张皮。

老板必须管住阻碍精益生产的高层团队，统一思想，只有一把手才能做到。

精益生产是全过程改善，不是生产部门的事，必须动员全体员工，等等。

无论是丰田精益生产还是阿米巴经营，都是一个涉及企业整体组织文化变革的体系。

掌握企业人力资源、财力资源和评价资源的公司负责人不能树立榜样，亲自学习和实践，就不可能有效地争取、动员和引导中层主管和基层主管转变预期的行为模式。

组织文化变革，公司高级管理人员不能假手他人。

因此，企业高层团队，特别是最高领导，是否共同支持和亲自参与管理变革，是精益管理成功的首要前提。

这是引进、实施新流程、新体系的前提条件，国内80％精益生产管理的实施就死于此。

2、不配备专职精益人员，不开展

很多企业一把手，以为进入精益生产咨询顾问团队，心里想那是花了不少钱请来的，就照死了用！

因此，做表格、编程过程、测量时间、组织会议、与相关方沟通等一系列、大量、具体的工作，公司一人不出，全部留给顾问。

事实上，一旦咨询工作完成疏散，专职精益人员应独立承担系统运行的责任。

但是企业老板认为出人就亏了！

因此，没有人在顾问身边学习；实施中遇到的困难和经验教训都在顾问身上；

看一遍，不如做一遍。公司旁观者总是比亲自下场的顾问差很多......

当然，在老板的大力支持下，凭借顾问的优秀经验和常规实施路径，我相信精益生产将取得非常好的效果。

但世上没有不散的宴席，顾问团队终有一别。庆祝会结束后，顾问离开时，是公司精益生产工作的噩梦之日，人走茶凉。

不到半年，看板数据就没有更新，改善提案数量日益减少，质量不高...等等，不到一年，精益生产的效果又回归死寂。

3、精益效果没有激励机制，不开展

华为有小改进大奖励的说法。

在精益发展过程中，企业应利用宣传频道、横幅、展板、网站、微信公众号等所有宣传渠道，大力宣传公司正在开展的精益生产示范活动。

表彰精益生产推进过程中出现的领导者，选择精益生产之星和最佳团队，通过好消息和最佳案例分析会议给予物质和精神激励，鼓励改革者，争取观望者，在企业管理方向取得胜利。

相反，如果促进精益生产，长期没有胜利的消息，负面气氛逐渐胜过改革气氛，第一批改革团队将死于成功之路，导致精益生产改革失败。

许多企业促进精益生产失败就属于这种情况，第一步不稳定，妄想一口吃成胖子。

4、绩效评估、晋升不与精益绩效挂钩，不开展

在精益生产改革的实施中，必须制定一套改进成果评价方法，可以判断谁做得好，谁贡献大，选择月度、年度改进明星、改进团队、创意领袖、5s优秀团队等，然后公开表扬。

当然，我们也应该选择落后者和阻碍者，就像华为实施IPD一样、在ISC管理体系中，任正非传出：学不好的失业，不懂的失业，不适应的失业，不作为的失业。

IPD、在ISC推动的五年里，共有100多名中高级干部被撤职，30%的员工主动或被动辞职。

可见，华为的成功不是随便就能得到的。

善于使用KPI和OKR评估工具，如开设一些示范或攻关项目作为OKR，其中开设一些KPI指标作为衡量点。

在年终绩效评价、干部晋升中增加绩效调查指标等方面，企业的所有方向都应围绕精益改善中心的工作进行，就像确保列车朝着正确的方向运行一样，而不是一个接一个。

建立适合精益变革的考核体系，实现向改善者倾斜的薪酬分配机制。

相反，如果评价和奖励违背了企业的变化方向，可能会起到负面的作用。

精益生产的实施，公司不要计算太精，最初的扔锅行为将直接决定未来的命运。

在精益生产的实施中，咨询顾问也不要霸王硬上弓。不确定好这四个条件，却开展了。不仅收不到成本，而且损害了精益生产的良好声誉：精益生产不适合中国企业，只适合日本企业！