有人曾经说过：一个好的企业家不是被教导出来的，而是干出来的。我认为这是有道理的，因为企业的管理是一个特别复杂和微妙的系统，不仅要有一定的知识和技能，还要有相应的经验，甚至是直觉和智慧。

因此，从经验中学习将是企业家“培养”的重要途径。将复盘作为一种机制，嵌入到企业的经营管理中，定期进行经营和战略复盘，也是许多优秀企业的最佳实践。

根据我的经验，可以参考以下做法。

1、一把手亲自领导

“定战略”是一把手的核心职责，因此战略复盘也应由一把手亲自主导和推动。

在许多大型企业集团中，一些领导人经常把战略制定和调整的任务放在一个部门（可能有许多不同的名称，如战略部、规划部、企业管理部、总裁办公室等），这实际上是一个很大的误解。

不管赋予哪个部门多大的权力，都不能取代一把手在企业发展中的战略责任。

在我看来，有意识地带领高管团队在适当的时间和频率进行战略复盘，是一把手的基本职责，也是其领导能力的重要体现。

同时，能否真正掌握和推动战略复盘，使复盘取得成效，往往决定了企业的生死存亡，不容小觑。

2、明确分工，形成机制

经营战略复盘不仅是一两次会议，还要求公司领导和核心高级管理团队领导、全面参与和深入讨论，涉及公司经营管理的各个方面，与后续工作的推进（如预算、资源协调、人力资源管理等）密切相关。

因此，最好明确各部门的分工和职责，形成机制，长期坚持。

3、内外兼顾

虽然活动复盘也需要考虑外部因素，但与活动复盘相比，业务和战略复盘不能忽视行业、行业、客户、合作伙伴、竞争对手和外部环境的洞察力和共识，因为业务和战略决策需要基于对这些因素的综合判断。

因此，业务和战略复盘会议不能简单地复制团队复盘会议的议程，必须结合业务和战略复盘的主题，花专门的时间分析和讨论市场洞察力和竞争形势。

4、到位引导尤为重要

与一些简单的活动或事件不同，参与者较少，问题相对清晰，回顾短而快，导师更容易控制；经营和战略活动涉及许多因素，也是对企业经营中一些根本问题的综合判断，复杂，没有绝对的对错。

因此，业务和战略复盘对导师的要求很高，不仅需要丰富熟练的复盘讨论技能，能够处理各种尖锐或微妙的讨论情况，有战略规划、业务分析、市场洞察经验，可以熟练使用一些专业的讨论和分析工具或方法，如平衡记分卡、商业模式画布、SWOT分析、PEST分析、波特竞争力模型、价值链分析、场景规划等。

这些有助于提高回顾讨论的效率和效果。否则，回顾讨论的过程可能会非常混乱、破碎，甚至混乱。

因此，如果你想做业务或战略复盘，要么让公司有丰富的业务管理经验（至少参与业务分析和战略规划）、具有一定等级和熟练复盘指导经验的认证复盘指导员负责，或聘请外部复盘指导专家。

5、小企业也有同样的战略复盘

很多人认为战略是大企业做的事情，所以只有大企业才需要战略复苏。我认为这是一个完全错误的想法。

初创公司和小企业也需要进行战略复盘，并相应快速调整。根据联想之星的总结：对于初创科技企业，资金少、人少、资源少，尽量“思考清楚”，行业剧增，更新快，在这种情况下需要继续“学校目标”，“复盘”是一个重要的工具和方法。

“小企业或初创企业不需要战略”的错误观点在于混淆了战略的本质和形式。

那么，战略是什么呢？

从本质上讲，战略是关于公司发展的整体、长期和基本设计，涉及到指导整个公司运营的一些核心问题。例如，你选择进入哪些市场？目标客户是谁？他们有什么“痛点”？他们有能力支付吗？该公司为他们提供了哪些产品和价值？该公司的独特价值是什么？如何交付这些价值？你能在确保客户满意的同时获得利润吗？

对于这些问题，我相信无论哪个企业，都必须回答。

也就是说，任何企业都离不开战略。

中小企业在进行战略复盘时，不必有非常正式的会议安排，但领导必须及时、充分、诚实的公司近期目标、实现目标战略和方法，以及目前的情况，组织内外是否有新的显著变化，业务进展有什么困难，有更好的想法，是否做一些调整等问题，讨论。这实际上是一个战略复盘。