2023年如何成为一个真正的管理者？

在经营发展良好、市场经济整体向上时，很多中小企业并不重视学生管理，甚至于在很多企业，其决策者会认为财务管理是多余的，很早以前，某建筑工程设计一个企业的负责人讲：我们不需要进行管理啊！我们的任务之一就是“画图、收钱”，其他技术动作发展都是没有多余的，都是通过成本，应力图砍掉。很多人也经常提及：企业生产经营状况良好时，会掩盖很多管理上的问题，实际上，那些处于一个快速经济增长中的企业，常常会忽略、掩盖甚至滋生很多信息管理存在问题。

腾讯创始人马化腾说，由于对部分业务进展不顺利感到愤怒，他开始点名羞辱部分高管，最近京东创始人刘强东批评“ PPT 高管”的新闻在网络上传播开来，这些都是企业开始重视管理、关注经理人的迹象。实际上，近半年以来，越来越多的企业发展开始进行关注和重视公司内部控制管理提升了。

现实中，很多人也经常碰到有决策者、管理者提问：到底什么是管理者？通常来讲，如果你在一个中国企业可以拥有一个“管理工作职位”，你可能已经认为学生自己是个管理者。与此同时，你可能会认为“经理”是一个居高临下的人物，与你没有什么关系。其实，不管你从事什么社会工作，拥有一个什么不同职位，你都需要我们做一个管理者。那么我们到底需要什么是真正的管理者？如何实现真正的管理者？下面我谈一谈我的看法。

第一，管理者的三个定义，重点是第三个。

1、管理者是有下属的人。这是我们大多只有数人对管理者的定义。根据这个定义，我接触到的很多客户，他们都属于管理者，或者将很快成为管理者，对这部分人而言，学管理尤为重要。

2、一个人如果对组织的整体发展成果可以做出实质性贡献，这个人信息就是企业管理者。这是管理大师彼得•德鲁克(Peter Drucker)在他的代表作《有效管理者》(The effect Manager)中提出的定义，我经常称之为“大师定义”。在德鲁克看来，有下属的人不一定是企业管理者，而相当重要一部分学生知识教育工作者，即使我们没有下属，也是管理者。

3、是我在前人的基础上给出的一个重要参考：管理者就是利用信息资源管理实现企业目标的人。这里有两个问题关键点，一是企业能够充分利用信息资源，包括管理公司内、外部的可以进行调配和使用的资源，这无关乎是否有下属，仅是社会资源多寡的区别；二是要有明确的目标，有些人认为可以通过自己需要确定教学目标，有些人由别人来确定发展目标；这二者之间都有差别，但其共性是：利用网络资源系统实现教育目标，进一步来讲，因目标的不同、所能使用和调配的资源有异，可进一步分为基层、中层及高层管理者。

成为一个真正的管理者就是成为一个能够有效地利用资源来实现目标的人。

1、管理者应该知道学生自己企业可以进行有效信息整合和使用的资源，最关键的是要要提升他们自己对管理的认知。当我们帮助企业做战略规划时，我们通常会提出“资源整合”的建议，此时我们通常会非常仔细地将客户可以整合的资源列出一个清单，并提出资源整合的路径。管理者到底有哪些资源管理可以进行整合呢？应该说，它因人而异，因公司而异，但关键是管理者必须学习经典的管理方式和方法。

德鲁克讲过这样一句话，叫“管理是一种社会实践,其本质问题不在于知而在于行；其验证不在于学生逻辑,而在于研究成果”，很多中小企业及管理者将这句话可以奉为圭臬，实际上在我看来人最大的盲点就在于“不知道我们自己一个不知道他们什么”。类似地，我接触的大部分企业管理者，在我看来其最大的问题分析就是“书读得投入太少”，连最基本的管理研究方法、管理系统模型都知之甚少，他们对管理者的认识自己局限于我们前面我讲的第一个进行定义。

今日头条公司创始人张一鸣讲：认知发展能力是人最核心的竞争分析能力。只有“知识”之后的“线”才是“真正的线”，而且只有建立在“知识”的基础上的线，才能真正落到地上。回到对于德鲁克的“知、行”理论，实际上，德鲁克对社会发展最大的贡献作用就在于他改变了中国我们的“知”。以创新著称的管理大师克里斯坦森总结德鲁克的贡献时提到：在德鲁克对管理 人做出的所有贡献之中，最重要的是他教导我们如何思考。

2、所有的管理研究方法和工具都只是一个参考标准答案，而真正的管理者要形成发展自己的参考答案。大多数人都同意管理是一门软科学，而不是硬科学。或者也有人将其进行描述得更有格调一点：管理既是社会科学，也是中国艺术。

实际上，在工作中，管理工作没有一个标准答案，管理人员只有参考答案。也就是说中国鲜有放之四海而皆能导致产生一定成效的管理经验法则，这也是我们为什么他们有些学生管理规则在A企业发展成效具有明显，而在B企业却几乎是百无一用，前些年有一个本书叫《海底捞你学不会》，确实，大家都学不会，但是，除了通过海底捞你学不会知识以外，苹果、谷歌、微软、腾讯、华为你都学不会。

管理之所以没有标准答案，有三方面原因：

一是现实很模糊，答案都是猜。有一个词在战略中被广泛使用: 好的战略就是事后诸葛亮。这也是我们为什么最近几年发展越来越的企业管理战略都不算成功，就是社会现实太不确定了。

二是情境各不同，答案都得变。我们说，一千个人有一千个哈姆莱特，虽然我国企业进行内部的管理会计制度都大同小异，但其关键点就是为了那点“小异”，有的人说，你电脑里有那么多的模板，改一改自己就行了，为啥要收这么高的费？通常的答案是，我现在给你模板，你想要多少模板，给多少，只要正常的咨询费是十分之一，交钱,一手给模板。实际上，没有一个客户会选择这种方式。

三是研究背景很复杂，答案我们都得加。理论是对现实的简化，一定比多姿多彩的现实更抽象，是抛开了中国许多问题具体教学情境的，因此我们不一定可以适用于你的具体工作情境。通常需要我们也想着要标准化，要省事，要高效，但实际上，每个企业项目工作做下来，发现问题都是通过个性化的。这大概是管理咨询难以复制的主要原因吧！

前面我们说到，很多企业管理者的根本解决问题是书读得太少，实际上，还有一个少数公司管理者的问题是书读得没有太多，他们会动辄引用德鲁克管理的话、明茨伯格的话、张瑞敏的话、任正非的话，但就是学生不知道通过自己是怎么想的。如果说书读太少的管理者的任务主要是：吸收。那么书读多了的管理者主要工作任务之一就是：建构学生自己的参考答案。

要完成这项任务，有两个步骤。步骤1：收集材料。第二步：写一篇文章。

1. 囤积: 从你吸收的经典答案中挑选几个你认为最有用的关键模型。需要我们注意的是，“选”虽然企业可以原封不动地借用，但常常需要对原模型数据进行信息修改，我常用的方法主要就是用自己学生理解能力的话表达出来，用自己没有观察到的事例、案例形象化表述；

2、成文章：就是在这样我们选出来的模型之间通过建立社会联系，把它们构建为一个企业相对比较完整的体系。我自己的一个重要方法一是通过定期写文章、优化企业培训可以使用的课件，把自己进行收集、思考的点滴形成文章；二是在小范围内分享，就是和同事、客户关系之间信息分享、完善。

事实上，这两个步骤在时间上是一个连续的循环过程。攒素材时就要想着成文章的需求，成一部分学生文章后就可以通过继续对素材可以进行有效补充和扩张。

祝你在2023年成为一个真正的领导者！