你认为的产品合格率真的提高了吗？

每一个企业都会定义很多关键的绩效指标。(KPI)评估个人、部门或企业的整体表现。然而，企业通常在年底评估这些KPI，并在明年提出新的改进目标。在KPI改进的过程中，很多企业会使用很多管理工具，比如六西格玛、精益。（Lean）管理，SPC，等等，这需要很多统计原理作为工具，但这不是本文要讨论的重点，这里就不赘述了。笔者想从另一个角度讨论一些在KPI改进过程中经常遇到的问题。

公司定义的一些KPI非常非常明显，比如财务报告中的销售数字或者盈利数字。但是，产品达标率、客户服务达标率、节约成本等一些改进指标并不是一目了然的。对这些指标负责的相关部门是否达到目标，往往会导致公司内部的歧义，因为这往往涉及到奖金的分配。

例如，为了节约成本，一些企业在年初成立了几个项目团队，分别提高了制造业的各个环节的成本，并设定了目标。这是一个非常好的管理实施计划。到年底，每个团队都会报告他们的成果。我曾经看到一个企业，如果把他们所有团队的成果(节省的成本)加起来，显然是不可能获得的金额已经大于或者非常接近企业的总毛利。更让人摸不着头脑的是，一个企业已经完成了每一个子项目指标，但是整个公司的盈利指标远远达不到标准。

这并不是说这些项目团队在做“假账”。事实上，这种情况非常普遍。有时项目的KPI范围没有定义好，有时局部的“改进”错觉掩盖了整体问题。例如，一个项目团队负责从上一财年开始降低设备的维护成本。

假设从公司的整体角度来看，希望降低的是“绝对维修费用”：也就是说，去年的维修费用是500万，今年的维修费用是450万，这也是预算的编制。但由于种种原因，项目组专注于降低那些子项目的成本，比如提高维修效率(降低维修人工成本)，从供应商那里谈判获得更低的配件价格(降低采购成本)等。而且他们也达到了标准。但年底的账户显示，全年维修费用为560万元，从预算的角度来看，并未达到标准。此外，项目组负责降低质量成本，质量成本涵盖检验费用、维修费用、报废费用、客户退货费用等。到年底，经过他们的努力，质量成本比上一财年降低了10%。虽然这个群体值得庆祝，但是如果我们仔细分析他们为了降低质量和成本而采取的行动，我们可以发现他们增加了很多组装过程和辅助材料，而这部分的增加超过了质量和成本的降低，但是这部分成本记录在生产成本上，而不是质量和成本上！

假设上面的例子还比较容易理解，下面这个案例就不那么不言而喻了。

一家公司测试了他们的每一批商品的达标率。根据上两个财年数百个批号的达标率统计，他们的平均达标率为70.30%。公司领导显然对这样的成品率不满意，所以他们倾注了人力物力来提高成品率。所有行动计划完成后，第一批成品达标率检测数据显示为71.23%，似乎确实有所提升。但是他们的成品率真的提高了吗？你可能会说，原来的70.30%是两年内所有产品的平均达标率，但现在只有一批，很难下结论。

其实很对。如果他们做了六批，平均值是71.23%，你的结论会怎么样？如果测得的六批达标率值是这样的：770.770.170.72.169.074.371.770.170.

虽然平均值比以前高了，但你可能还是觉得“缺乏信心”，因为你在宣布提高成品率方面取得了成绩。但如果六批达标率的值是这样的：771.770.771.771.771.771.771.7771.771.7771.77

现在，你觉得“自信”够了吗？因为同样的平均值是71.23%，每次都高于原来的平均值。事实上，在统计学中，有一个完整的理论和计算来解决这个问题。达标率是否有所提高，不能通过比较新六批的平均值和原平均值来得出结论，还要看这六批达标率值之间的偏差。一般至少需要做50批，然后通过计算它们的平均值和误差值来证明行动确实有结果。也就是统计学中的充分证明。

在中国传统文化中，阴阳和谐经常被提及。事实上，在现代管理中，我们处处可以看到平衡的必要性。因为上面提到的很多KPI都是像天敌一样“互相竞争”的，比如想要大幅度增加销量，如果商品对价格非常敏感，可以通过降价来达到目的，但这样毛利率就会降低；例如，如果我们想减少库存，可能会影响及时交付给客户，降低客户满意度。因此，上面提到，我们不应该在提高KPI方面展望未来，而应该同时考虑这些“天敌”表之间的平衡。

为了避免前面提到的那些问题，我们在选择改进KPI的行动计划时，应该注意以下几点：

1．对于改进项目的范围有明确的概念，范围不能太大，也不能太小；

2．对于局部改进的项目，一定要有一个整体的想法，就像战争一样，不能赢得一场战争而输掉整场战争；

3．当KPI得到改进时，应制定详细的行动计划。这个行动计划不仅要及时测量KPI，还要测量其他可能受KPI变化影响的参数。如果发现任何变化，应及时采取纠正偏差的行动；

4．对于上述测量结果，如果发现有不同于计划的现象，应及时进行分析，找出根本原因，付诸行动；

5．为了确保KPI真正得到改善，采用统计方法充分确认所取得的结果；

6．对于已经验证的切实可行的改进行为，要及时补充到流程文件中，使这个KPI在未来不会再回到老路上，并且可以继续改进。

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