新易咨询 TATA木门日本丰田精益研修之旅

　　从事管理咨询十年，见证了太多企业起伏沉沦。管理的重要性人尽皆知，管理的定力却仁者见仁。因此才有营销见长的企业数年后了无音讯，也有技术领先的企业管理效率低下被对手反得了先机。市场有其波峰低谷的规律性，科技有其厚积薄发的生命周期，企业间的竞争说到底还是管理效率的比拼。

　　向管理要效益，管理学的金科玉律，但放眼全球，真正将管理做到极致的唯有丰田。2008-2016年，连续9年利润率世界第一；2016年，丰田总市值接近二三四名之和（大众、戴姆勒、福特）；JD . Power汽车可靠性调查连续四年世界第一，丰田召回损失&用户索赔金额为行业平均值的一半；是金子总会发光，丰田的低调阻挡不了全球拥趸前来学习的热情，别的不说，能够把对标研修变成一个城市的产业链的企业，这样的号召力，全球仅此一家。
 

　　作为专业咨询机构，对接海外标杆企业研修是给客户服务的价值延伸。其目的在于取长补短，但前提是知晓自己的短板，再深挖对方优势背后的社会人文因素，知其然，知其所以然，这才是研修的终极意义。GPS教育部长山下厷也先生说，日本是一个资源匮乏的岛国，所有进口资源产生的物流关税等成本使日本企业先天性不具备成本优势，要在世界竞争中占得一席之地，唯有发展极具竞争力的制造技术（人尽其用）和加工技术（物尽其用），这是日本制造的生存命脉，也是日本的宿命。既然岛国与生俱来的危机感催生了丰田的改善无止境。那“地大物博”的我们，又该何去何从？

　　TATA集团的发展犹如新中国经济发展的缩影，一骑绝尘，傲视群雄，但扩张与管理必须是相辅相成的节节攀升。庆幸的是，TATA集团经营团队拥有强烈的忧患意识，“管理至上”的战略定位带来了持续的人物财力投入，潜心深耕管理的根基，日本丰田标杆研修之旅正是经营者用心良苦的安排。

　　五天高强度的研修，TATA团队表现出的高昂士气和刨根问底的进取心让日本老师深以为然，对于我个人而言，也很荣幸能与这么优秀的团队一起求学深造。回顾这些天的点点滴滴，个人浅谈几点感悟：

　　1.我们为什么来丰田学习？

　　出发前我给TATA团队布置了第一个课题，“为什么经济形势越严峻，学丰田的企业越多？”很多同事不理解这个问题和研修有何关系，在此赘述一下。经济形势不好的时候，企业家的危机感更强，对于现金流的需求就更紧迫，所谓家有余粮心不慌。换个角度，越是资金紧张，越要精打细算，好钢都用在刀刃上。丰田的历史恰恰就是为了最大化现金流而不断将管理做到极致的过程。丰田的盈利能力众所周知，丰田现金流的庞大却鲜为人知。正是因为有富可敌国的现金流，丰田才能在经济危机的时候安然过冬，在经济向好的时候大举扩张。而这难道不是所有企业家梦寐以求的经营状态吗？

　　2.我们来丰田学什么？

　　以研修第一天为例，重点是丰田生产方式的两大支柱，准时化与自働化。准时化和自働化的诞生和发展恰恰是丰田为了尽可能地消除七大浪费而开创的管理逻辑。丰田为什么这么做？一方面是岛国的资源匮乏决定了每个人与生俱来的忧患意识，另一方面是丰田当时的人物财力必须锱铢必较才能维持更久一些的生产。

　　3.我们如何走自己的路？

　　在当前TATA运营体系中，生产并没有发挥出应有的作用，甚至有些时候成为营销的拖累，而这种状况产生的原因并不在于生产本身，而是我们走得太快，用忙碌遮盖了很多问题。因此，TATA强化生产管理的首要目标不是释放现金流，而是“质量&效率&交期&成本”的同步优化，这才是客户能感受到的TATA的竞争力，才是TATA的核心生命力。客户拿到手的产品是生产出来的，生产部门为了最快速度地制造高品质的产品，需要间接部门的大力支持。真正创造价值的地方是生产现场，真正决定产品品质的是一线工人。因此，管理重心下移，培训重心下移，让生产成为拉动价值链的核心部门，让现场成为真正创造价值的地方。

　　4.我们的问题在哪儿？

　　以看板管理和标准作业为例，大家对于工具本身的理解和应用已经不成问题，但对不同工具方法适用性的探讨还可以更深入一些。根据大家每天填写的分享卡和现场提问的情况，共识度最高的改善方向为“全员设备管理”、“人才育成、“物流管理”、“可视化管理”这四方面。针对这四块内容大家各抒己见甚至各执一词，进行了充分的探讨。细想之下，还是缺乏一个系统性的思维去整体梳理把控各个环节的问题。

　　5.正确解决问题的逻辑

　　考虑一个问题，员工的工资按什么计算？是时间！规定时间必须完成规定数量的合格产品，这是公司与员工劳务合同的基准，也是管理的基准。
 

        基于这个基准，TATA管理团队该如何系统分析问题？解决问题？

　　建立管理者的共识：所有管理者都必须持有追根溯源的态度，不断发掘根本原因，这是管理者必须具备的基本意识；丰田入社员工必须参加Toyota Way和TBP培训，从一开始就建立了高度标准化的问题意识和问题解决方法。从意识上统一了管理者思路，公司战略就不会跑偏，管理者就不会疲于救火，而是时刻从问题的根源，用统一的逻辑一起反思问题，避免再发生。

　　建立管理的机制体系：公司的组织架构，岗位职责与考核，薪酬激励体系，人才育成体系，这些是明确管理的维度和深度的骨架。丰田对于每个层级员工的教育／薪酬／晋升／考核体系都是相辅相成的，确保每个人每个岗位都有清晰的岗位要求和作业指导以及上升通道。

　　导入相应的工具方法：看板，标准作业，TPM都是为了维持上述体系有效运转的工具，这些是根据岗位需要定制导入的项目。丰田根据不同层级不同部门将所有课程分为37类，总计约450门课程。每个员工都有相应的培训计划进行专项辅导，并配套相应的考核。

　　就像我们此次研修，大家总是不由自主地在“方法”的范畴思考如何改善，这也无可厚非。但是我们本次来的都是公司高管，必须有战略高度去系统全面地分析问题，不能总是拘泥于具体的问题。因此“共识-机制-方法”的逻辑就尤为可贵。
 

　　最后再说说参观丰田系列工厂的感觉。

　　只要留心去看，丰田真的老了。厂房大多是二战后新建的，空间狭小，但每一寸土地都是严格设计过的；设备很多用了三十年以上，外观陈旧，但照样能达到95%以上的稼动率；员工有很多65岁以上的兼职工人，但作业节拍和标准丝毫不输给年轻人；

　　丰田真的老了吗？我们可以借由外观窥测丰田的年轮，但深入车间内部，与员工近距离接触，他的精气神一下子迸发出来。就像SUZAKI工厂的社长鹫奇老先生65岁高龄，依旧每天在一线与员工打成一片，分享他们的改善案例时那眉飞色舞的骄傲和对后辈的期待，实在让人折服。丰田已近百岁高龄，却还是那棵枝繁叶茂，活力四射的参天大树。整车厂也好， 供应商工厂也好，处处焕发着“改善无止境”的活力，也许这才是真正的“工匠精神”。作为朝圣者之一，我们看到的丰田永远是上一秒改善的结果，生机盎然的背后恰恰是丰田管理的不断蜕变。想起正在火热建设中的天津丰田新一线，全球首次组建丰田TNGA丰巢平台，作为有史以来最激进的革新，TNGA将彻底打破生产平台对于不同车型的限制，用乐高积木的方式大幅提高汽车生产资源的通用化和同步化。试想一下，作为消费者，你的车辆将高度定制，卡罗拉底盘，皇冠的发动机，锐志的变速箱，雷克萨斯的内饰。一切皆有可能。

　　这是丰田再一次引领世界的管理革新，我们推敲其背后的逻辑：生产资源的通用化就是标准化的再升级；通过标准化的极致实现对互联网时代定制需求的满足；平台的通用化将让管理的柔性最大化，当然对整个供应链也提出了更高要求。