人才盘点到底是什么？（四）

在之前的三篇文章中我们给大家带来了人才盘点是：

一、镜子：照出员工与企业相对真实的样子

二、模子：绘出标准及卓越员工的样子

三、尺子：量出人才现状与企业追求之间的距离

人才盘点还能是什么？

四、梯子：架起员工追求卓越的路径

量出人才现状与企业追求之间的距离之后，企业将得到的现有人才分类（较为常见的分类方式为九宫格，当然也有四宫格、六宫格、七宫格、十二宫格、十六宫格等，甚至除了二维平面分类，还有一些三维立体分类，这不是笔者本章节想要阐述的重点，后续的文章中视情况再与大家做关于人才分类的进一步交流，大家先有初步的了解即可）。

不过人才分类只是手法，毕竟自人才盘点开始那一刻起，所有的过程呈现与结果表现都已经只代表了过去，而对人才进行分类的背后才更有指引作用与变现价值。

1、改进追赶梯

对于处在格子左下区域的能力、业绩不佳者（最左下角落的无可塑空间者除外），人才盘点给他们搭的梯子是帮助他们先爬到合格区域。

有些企业出于规避企业用工风险、保护员工责任心等原因，即使有“看不上”的员工，也不会去帮助甚至干预，而选择“静待花开”。其结果必然是期待与现实背道而驰，乃至这种“看不上”愈演愈烈，到最后，或者彼此委曲求全、虚与委蛇，或者一拍两散。

所以，对于能力、业绩不佳者，首先一定要让其知悉盘点结果（当然，需要对知悉动作与内容进行提前设计，以控制管理成本与风险），帮助其打破过往的自我认知的固有思维，帮助其找到“灯下黑”的改善点及空间。这种使其知悉的动作，通常称之为“绩效沟通”、“绩效反馈”或“绩效面谈”（其中的价值、方法论与具体操作手法，同样也不是本文的重点，后续视情况再与大家做进一步交流）。

对于知悉过后观察一段时间仍未有起色者，企业还可以再把梯子往其身边再递一递，即通过与员工共同梳理关键需要改进的项目（可以是任务项、能力项或绩效项等）。并且帮助、指引员工制定出具体的行动计划，然后协商衡量标准与完成期限，并在期间内定期监控这些项目的进展与结果，实时提供交流、指导与支持。

这种对于能力、业绩不佳者的计划性帮助动作，通常称之为“绩效改进计划-PIP”（PIP的期限设置，还有另一层指向人才流动的用意，同样此处不做深入探讨，后续视情况再与大家做进一步交流）。

2、发展升维梯

对于处在格子右上区域的能力、业绩领先者，人才盘点给他们搭的梯子是帮助他们扬长补短、走向更有挑战性的位置。

这一类别的员工，在企业之中通常已经处于关键岗位，而这些人才通常也被视作关键人才。对于这类员工所表现出的优势与劣势，企业首先需要站在更高的格局和更远的视角做一轮识别和洞察，判断出哪些不足是易于改变和提升的、哪些不足是难以改变和提升的，哪些不足是无关痛痒的、哪些不足是阻碍成就的，哪些优势是有望引领企业前行的、哪些优势只能算作锦上添花甚至是画蛇添足的……

在此之后，需要结合员工的实际情况、待提升能力与业绩的情况、企业培养能力与资源、组织氛围与文化等各要素，针对人与待提升点，采取差异化培养方式，比如工作实践历练、导师带教、轮岗、扩大工作职责、赋予挑战性任务、向高手学习等。

而对于绩优群体，企业同样也需要对其进行关于发展的计划性指引，即与其沟通公司未来发展的畅想，帮助其制定未来一段时间内的发展目标，通过能力、业绩及其他要求，将个人发展目标与组织未来发展诉求做深度链接，并将这些要求转化成具体可逐步落实的行动计划。这种对于能力、业绩领先者的计划性帮助动作，通常称之为“个人发展计划-IDP”。

3、晋升继任梯

对于企业核心管理层及核心技术人才，由于这一群体在企业中贡献极大，同时，对其的培养周期较长、培养难度较大，并且一旦这一群体离职，对企业的影响难以衡量及承受，故企业对于核心管理层及核心技术人才的继任培养，始终都应置于高优先级。

对于这些岗位，首先需要持续保证人员百分百在岗，并且是百分百胜任；同时，需要根据岗位的特点搭出晋升继任梯。

继任梯，首先要找到合适的人，包括岗位所需能力的潜力表现、忠诚度与稳定性、文化价值观契合等。通常建议企业对于核心管理层及核心技术人才的继任者储备率需保持在50%-70%以上，而对于高离职风险的岗位，继任者储备率更需持续保持100%。

对于这些继任者，培养也非一朝一夕。除了上文提到的工作实践历练、导师带教、轮岗、扩大工作职责、赋予挑战性任务、向高手学习等，还可以进行持续的专项培训甚至是脱产培训，以及影子计划、多候选人培养与竞争机制、增加决策权等。

这，就是人才盘点，一把梯子，架起员工追求卓越的路径。

人才盘点还是什么呢？敬请关注新易咨询，详见续文。

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