人才盘点到底是什么（五）

在之前的四篇文章中我们给大家带来了人才盘点是：

一、镜子：照出员工与企业相对真实的样子

二、模子：绘出标准及卓越员工的样子

三、尺子：量出人才现状与企业追求之间的距离

四、梯子：架起员工追求卓越的路径

人才盘点还能是什么？

五、车子：载着员工与企业，在文化与战略之下协力前行

企业经营的出发点在于企业的初心，即企业因为什么而存在、应该扮演什么样的角色、应尽什么样的责任与义务、应有什么样的坚持，这也是企业得以成功的本质构件——企业使命。

在企业贯彻使命的道路上，企业会对其一定时期内想要达到的状态有所展望，这种展望是企业结合使命与一定时期内的环境与资源所绘制的，通常周期相对较长、定位相对明确、相对有方向指引作用，这种阶段性的展望称之为愿景。

在愿景的蓝图下，结合更近时间点、更具可预测性的未来一段时间的环境与资源，企业将对阶段性的经营活动的成果做出预期，这些阶段性预期经营成果用以反映愿景实现的程度，通常使用更量化、更具体的指标来体现，我们称之为战略。

战略对企业经营管理有明显的指引甚至是决定作用，比如如何识别及发挥组织能力对战略实现的驱动作用、组织架构应该如何设置或调整才能满足战略要求、职能需要如何优化才能更好地响应战略、哪些关键岗位或关键人才将在战略落地中扮演重要角色、如何持续打造这些关键岗位及关键人才的人才供应链等。这些经营管理思考既受战略指引，也对战略形成推动或掣肘。

基于业务需求与战略指引，可以分析、识别出支撑企业未来发展的组织需求，包括组织模式、管控模式、架构设计、权责体系、价值链、职能设置、岗位设置、组织核心能力等，这一过程我们称之为战略解码（看活动的重心，侧重战略澄清与分解称之战略解码，侧重探索组织形态，称之组织设计、组织变革或组织优化）。

而企业的各项业务活动是由人来完成的，故而人才是对企业战略的战术执行，人才的数量、质量、结构等是战略实现的基础，人才的招选、激励、发展等人才运营与管理工作，则是人才数量质量与结构等的基石与路径。在业务、战略、组织与人才运营与管理之间，人才盘点既是链接两端的挂钩，也是承上启下的枢纽。

处在生命周期中不同阶段的企业，体量和经营成果衡量方式不同，战略和组织发展需求不同，驱动企业发展的因子也不同。故而，对于人才的数量、质量、结构的要求也不同。具体如下：

初创期，公司通常有“强人”带领，企业第一目标是揽业务、求生存，故而需要一专多能、业务问题实践式解决、开拓创新型人才。

成长期，经营目标演变成了如何持续、稳定、快速发展，故而需要职业化人才对内部进行管理规划升级，以及关键技术人才对产品技术进行核心竞争力开发与延续。

成熟期，战略目标进化成提升市场份额与巩固行业地位，故而需要建构人才梯队、激活人才良性流动、储备人才蓄水池、培养及引进综合领军型人才。

衰退期，企业在寻求重获新生，故而需要大刀阔斧推进变革、力挽狂澜型人才，以及业务、市场、产品端的推陈出新型人才。

处在生命周期不同阶段的企业，当然对于人才的数量、质量、结构等是要求远没有这几句话说的那么简单，但因为不是本文所要表达的重点，所以在此不作深研，点到为止。

所以需要通过人才盘点，梳理出人才现状，以及与人才数量、质量、结构等要求的差距，通过对现状及差距的分析，来判断和推演人才能否支撑企业发展的需要。

并且，人才盘点的核心价值并不仅仅是把现状与差距呈现出来，而是要在洞察现状、识别差距之后，通过人才管理与运营工作，缩小差距，夯实人才与企业发展的支撑关系。比如，关键人才与关键岗位的人才专项管理、计划性的人才招选与人才引进，周期性的人才晋升与淘汰，战略导向下的绩效与激励设计，靶向系统性的人才培养与发展，等等，从而持续提升人效，保持企业的灵活性，避免组织臃肿，进而确保企业的战略实现。

这，就是人才盘点，一辆车子，载着员工与企业，在文化与战略之下协力前行。

之所以用车子来做比方，其实还有另一层含义，那就是——动起来！

人才盘点不是几份报告、几张图表、几堆数据，需要盘活人才与企业经营之间的联系；

人才盘点不是人力资源部门自己的事情，需要老板优先关注、各部门躬身入局；

人才盘点不是一纸审判书，判定员工“生死”，需要以人才持续发展与组织持续发展的眼光去洞察；

人才盘点不是我写了、你看了，似乎就隐约有那么点儿感觉了，需要一起坐下来作定制化策划与展开设计，更需要我们与企业协力推行、落地。

《人才盘点到底是什么？》的主题文章到这里就告一段落了，笔者后续将继续对人才盘点作进一步的展开阐述，也将逐步在文章中对前面没有详细说明的要点进行专题说明，敬请新易咨询官方账号。

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