我们需要为企业提供怎样的精益管理咨询？

笔者近期在客户拜访和调研的过程中，接连碰到了几个这样的情况：客户出于各种原因，想做现场管理的提升，请我们到现场做5S 的调研和方案。

当我们提出5S管理提升方案时，客户会觉得跟自己的预期差异很大。客户预期大致相同，我花个七八万，请你们给我们的现场做出一套划线、定位的方案，我们照着执行就好了。

而我们作为咨询方，往往在考虑方案落地的同时，会更多地考虑方案的长效运行。

那么，这种差异是如何形成的？我们又应该如何对待呢？

首先，我们应该探讨的是，客户这种“咨询方直接出实施方案，我们负责照方案执行”的预期是如何形成的。

根据笔者的了解，有这种预期的客户，往往对5S提升，或者精益管理的需求是来自于外部的。大多是下游大客户提出了硬性的要求，“现场一定要做5S/6S”，企业被动接受。

这种客户往往体量不太大，七八千万，乃至一到两亿，对于企业进一步发展，老板也没有迫切的动力。在缺乏企业发展内生动力的情况下被动接受外部的要求，使得企业形成了一种应付了事的认知。

而这种认知一旦形成，即使老板后期真的想要进行管理提升了，这种认知仍会以既定的思维方式影响各级管理者。

谈到这个问题，笔者近期在长三角的走访调研中，了解到在这个中国民营经济最发达的地区，有相当一部分的企业主对于企业的持续发展，是没有长期的规划的。

对这部分企业主来说，企业目前赚的钱已经足够自己和家人几十年高水平生活的所需，自己的后代对于接班执掌企业也没有兴趣。所以对于企业的后续发展，他们的态度是缺乏进取心的，能稳定现状即可，以后能卖就卖，实在不行就关门。

同时，即使是在长三角这个中国经济最为发达的地区，大部分的民营企业对于精益管理的认知也停留在一个相当低的水平。

“5S嘛，就是现场划划线、贴贴标识，谁来都能做”，这样的声音来自于某个行业协会的秘书长，既说明了精益管理的传播仍然极为有限，也暗示了行业内的某些做法拉低了我们自身的价值。

企业主进取心的问题于我们咨询方来说，是个过于宏大的命题，需要国家层面来考虑。

我们需要考虑的是，我们应该提供怎样的精益管理咨询服务？作为咨询行业来说，我们对于直出实施方案的模式，通常是不屑去做的，我们更想要授于企业方的是“渔”，而不是单纯的“鱼”。但对于以上提到的这类企业，笔者认为，我们在有所甄别的同时，也要有“传道”的使命。

企业的发展有自身的规律，初创的企业，其阶段性的主要目标是生存下去，这时候是不太需要规范化、制度化的管理的，“一嗓子的事儿”，这时候强调管理，可能会扼杀企业。

当企业发展到一定的体量规模时，企业主往往自身也会感受到自身发展的瓶颈，“一嗓子”的管理模式制约着企业向更高层级发展。这个阶段的企业，需要管理提升，但自身又缺乏相应的各种资源，是最需要我们咨询方提供管理咨询服务的时候。

而这时候，对于企业管理者，我们除了提供管理服务项目，笔者认为，我们还是要有“传道授业”的意识。以IE/精益管理提升中国制造业的水平，这也是我们IE/精益从业者的共同使命。从这个角度讲，某位友商提出的“让精益流行起来”的口号，深得笔者的认同。

为了我们认定的这个目标，对于企业的咨询服务，笔者认为，“鱼”还是要给的，而且是有必要给的。否则企业还没撑到学会“渔”就已经不存在了，那这时候的“渔”是没有意义的；但也不能仅止于“鱼”，否则结果就是我们咨询方一撤出，企业又回到“解放前”。虽然这于我们咨询方提升企业依赖度是有利的，但于企业的长远发展是极其不利的，最终也会损害我们咨询方自身。

以“鱼”切入，过程中不断传授“渔”的方法、思维，在企业中传播精益思想，培养更多的志同道合的“人财”，笔者认为这才是我们应该提供给企业的精益管理咨询，或者说管理咨询，毕竟，精益即管理。

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