企业文化的常识——新易咨询

　　文化与制度是两回事，当然对于企业来说，也是一回事儿。文化影响人的行为，对应的更高层次是信仰，用Maslow的说法，是三层次以上的（归属，爱，自我实现）。制度影响人的行为，对应的高层次是利益，对利益的“怕失去”称之为风险，对利益的“想得到”称之为激励。

　　文化与制度，在企业里的本质，都是去影响人的行为，以及行为预期。问题在于，如何理性地区分这两者的区别？简单来讲，文化让人很“爽”，制度让人很“不爽”。也许有人要争论，制度执行好了也很不错啊？！譬如：高度的职业化，就是制度，高度职业化也让人很“爽”。我的结论是：

　　文化一旦进入考核，就变得很“不爽”，就变成了制度；而制度形成了习惯，慢慢就变成了无所谓考核不考核，反而变成很“爽”的文化了。譬如海尔当年车间里那个经典的案例,“不准随地大小便”,这是一个典型的制度。我不知道这个制度今天还在不在（应该不在了），但应该不会有人再去“犯规”吧。至少作为一个社会的文明人来说，“随地大小便”这样简单的事情，不需要去“规定”或者“考核”吧？你看，这“文明”的人，就是野蛮人经过了“文明化”，这就是我们常说的“文化”。

　　人是可以从文化影响的行为里获得“成就感”的，这种成就感来自于尊严。譬如士可杀不可辱，是儒士在面临这两者极端情况下，保持读书人的“尊严”的一种选择。从结果上（生死）失去，但在另一个维度（尊严）上就获得了。当然，在这种价值观体系下，个人生死只是很小的一个结果，家族、名望、名垂史册等是大结果。最典型的就是明朝后期的文臣们热衷“死谏”，有了做“清官““直臣”的文化，无论“死谏”的内容是真是假，也都体现了那个时代文人的铮铮骨气。关键是，这个过程，哪怕是冒犯天颜，他们在自己的价值观里也很“爽”。

　　文化管理、制度管理 ——“十字交叉的两个维度”从企业的管理阶段上来讲，文化管理并不代表管理的高阶，制度管理也不代表管理的低阶段，反之亦是如此。这是一个十字交叉的两个维度，而不是相互替代的概念。
 

        如上图，文化与制度的匹配一致，都在同一低水平的时候，或者都在同一高水平的时候，才是发展的安全区。两个都低下的时候，属于创业初期，本来就是不稳定，团队也有不稳定预期，这个阶段的焦点问题不会集中在文化或者制度上， 而是在业务上，所以对于制度与文化而言，这个象限反而相对安全。相反，文化与制度匹配不一致，文化高制度低或者文化低制度高都是危险区。因为文化高而制度低下的时候，会影响效率；文化低而制度高的时候，会影响持续。

　　但无论这两者的差别是什么，还是要回到终极的目标里去。开头说文化与制度其实是一回事儿，这个“一回事儿”，对应的是企业的终极目标——持续，盈利。所以，文化与制度，对于企业来说都是一个理性的命题，尽管“文化”这个概念偶尔看起来比较感性。且不论两者之间的区别，就制度与文化而言，制度是增长红利，企业文化也是增长红利。这两者都要提出对应的目标，才有增长的方向。制度可以提“规范化”“精细化”，那文化提什么目标呢？

　　先从自己企业的文化的梳理开始。就从“爽”还是“不爽”开始，从行业规律，客户价值，员工成长这几个维度来看我们的现有文化（可描述的事情）和制度。当我不得不解决客户的投诉时（不“爽”），这叫制度。当我解决了客户的投诉很高兴很有成就感时（很“爽”），这就是文化。不得已而与团队开会是，这叫制度；主动给团队开会，关注团队成长，这叫文化。“不得不”是底线，“乐于去做”是目标。简单的这个梳理，会让你看到自己组织的真相。

　　其实，能专门抽时间把这些事情找出来，说开了，即便暂时不去解决它，这已经是文化进步的一个表现了。这就是文化的目标，逐渐走向文明化的“成熟”。综合来看，Sophisticated 与 Mature， 用来形容制度与文化，是比较精确的。 前者讲制度讲管理，要精细高阶，对应高效能盈利。后者对应文化，讲积累讲底蕴，对应的是持续。