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企业文化的常识——新易咨询

时间:2021-05-13    来源:    点击:

  文化与制度是两回事,当然对于企业来说,也是一回事儿。文化影响人的行为,对应的更高层次是信仰,用Maslow的说法,是三层次以上的(归属,爱,自我实现)。制度影响人的行为,对应的高层次是利益,对利益的“怕失去”称之为风险,对利益的“想得到”称之为激励。

  文化与制度,在企业里的本质,都是去影响人的行为,以及行为预期。问题在于,如何理性地区分这两者的区别?简单来讲,文化让人很“爽”,制度让人很“不爽”。也许有人要争论,制度执行好了也很不错啊?!譬如:高度的职业化,就是制度,高度职业化也让人很“爽”。我的结论是:

  文化一旦进入考核,就变得很“不爽”,就变成了制度;而制度形成了习惯,慢慢就变成了无所谓考核不考核,反而变成很“爽”的文化了。譬如海尔当年车间里那个经典的案例,“不准随地大小便”,这是一个典型的制度。我不知道这个制度今天还在不在(应该不在了),但应该不会有人再去“犯规”吧。至少作为一个社会的文明人来说,“随地大小便”这样简单的事情,不需要去“规定”或者“考核”吧?你看,这“文明”的人,就是野蛮人经过了“文明化”,这就是我们常说的“文化”。

  人是可以从文化影响的行为里获得“成就感”的,这种成就感来自于尊严。譬如士可杀不可辱,是儒士在面临这两者极端情况下,保持读书人的“尊严”的一种选择。从结果上(生死)失去,但在另一个维度(尊严)上就获得了。当然,在这种价值观体系下,个人生死只是很小的一个结果,家族、名望、名垂史册等是大结果。最典型的就是明朝后期的文臣们热衷“死谏”,有了做“清官““直臣”的文化,无论“死谏”的内容是真是假,也都体现了那个时代文人的铮铮骨气。关键是,这个过程,哪怕是冒犯天颜,他们在自己的价值观里也很“爽”。

  文化管理、制度管理 ——“十字交叉的两个维度”从企业的管理阶段上来讲,文化管理并不代表管理的高阶,制度管理也不代表管理的低阶段,反之亦是如此。这是一个十字交叉的两个维度,而不是相互替代的概念。
 

企业文化的常识——新易咨询(图1)
 

        如上图,文化与制度的匹配一致,都在同一低水平的时候,或者都在同一高水平的时候,才是发展的安全区。两个都低下的时候,属于创业初期,本来就是不稳定,团队也有不稳定预期,这个阶段的焦点问题不会集中在文化或者制度上, 而是在业务上,所以对于制度与文化而言,这个象限反而相对安全。相反,文化与制度匹配不一致,文化高制度低或者文化低制度高都是危险区。因为文化高而制度低下的时候,会影响效率;文化低而制度高的时候,会影响持续。

  但无论这两者的差别是什么,还是要回到终极的目标里去。开头说文化与制度其实是一回事儿,这个“一回事儿”,对应的是企业的终极目标——持续,盈利。所以,文化与制度,对于企业来说都是一个理性的命题,尽管“文化”这个概念偶尔看起来比较感性。且不论两者之间的区别,就制度与文化而言,制度是增长红利,企业文化也是增长红利。这两者都要提出对应的目标,才有增长的方向。制度可以提“规范化”“精细化”,那文化提什么目标呢?

  先从自己企业的文化的梳理开始。就从“爽”还是“不爽”开始,从行业规律,客户价值,员工成长这几个维度来看我们的现有文化(可描述的事情)和制度。当我不得不解决客户的投诉时(不“爽”),这叫制度。当我解决了客户的投诉很高兴很有成就感时(很“爽”),这就是文化。不得已而与团队开会是,这叫制度;主动给团队开会,关注团队成长,这叫文化。“不得不”是底线,“乐于去做”是目标。简单的这个梳理,会让你看到自己组织的真相。

  其实,能专门抽时间把这些事情找出来,说开了,即便暂时不去解决它,这已经是文化进步的一个表现了。这就是文化的目标,逐渐走向文明化的“成熟”。综合来看,Sophisticated 与 Mature, 用来形容制度与文化,是比较精确的。 前者讲制度讲管理,要精细高阶,对应高效能盈利。后者对应文化,讲积累讲底蕴,对应的是持续。

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