业绩的常识——新易咨询

　　十年前的咨询工作，大部分时间会放在组织里年长的一群『元老』们，如何使得在功成名就的时候，学会放低自己，拥抱新的增长与变革，譬如组织的管理正规化。我们很努力的把『人』与『事』分开，重新塑造企业组织的职业感。

　　十年以后的今天，很遗憾的是，经过这十年经济动荡（至少1.5次的经济危机），组织的情况不是变好了，而是变坏了。

　　从输入与产出的角度，我发现现在的企业家们对团队是『无奈』的。十年前的成长型企业主们，还是会考虑如何改变这些现状（譬如人员办事拖沓，抱怨，不讲功劳讲苦劳）。十年后，这种无奈竟然表现在『逃避』。试图通过绩效考核与股权激励来解决根本的问题，这不是一个迈进，在我看来，而是一种逃避——尽管绩效政策是相当精妙的科学，股权的分配也是行之有效的做大组织的方法。

　　我把这十年来的管理退步，总结为管理常识的缺失。业绩在顺应时代增长，但组织的一致性，执行力却在与日俱增的出现更大的问题，往往到了年末，领导者总是用『业绩好歹有些增长』，甚至史诗般成就感地包容了一年来让他辗转反侧的一些事情。

　　常识之一

　　A company is an association or collection of individuals, whether natural persons, legal persons, or a mixture of both. Company members share a common purpose and unite in order to focus their various talents and organize their collectively available skills or resources to achieve specific,declared goals.

　　上面这段话就是我说的常识之一，是Wikipedia对公司的解释。公司组织的根本应该是有个共同的purpose，应该是完成特定的，声明过的『目标』。不再宣布，不再共同拥有目标，你有病，但你怎么治？

　　常识之二

　　公司与雇员交换的是结果，而不是情感。我从不反对公司温情一些，包容一些。可是你不能对不做结果也包容啊！最近在某个企业听到一句话，一个相当级别的主管乐滋滋地说，『尽管我们这个项目亏钱了，但是总经理会补贴我们的，哈哈哈……』。不知道你看了是什么感觉。

　　常识之三

　　团队真的是一团死水不再可以改变吗？这是一个科学命题，而不是一个玄学的头疼的问题。与其抓耳挠腮想办法，不如利用机制和外力，来解决实际遇到的问题。

　　常识之四

　　培训如何落地。如何评估效果。我觉得成长型企业远没有到考虑这个命题的时候。道理很简单，如果你的组织还在我上面提到的非责任结果状态，如何考虑产出呢？阶段在这里，不是不可以衡量，而是你目前的阶段把这个高大上的评估给免疫了啊。

　　还有很多的常识，譬如组织责任，譬如执行力流程。在未来的文章中会慢慢与大家分享。其实最大的常识就是，冰冻三尺非一日之寒，想要解开它，也绝非一副灵丹妙药可解。遵循规律，遵循组织进化的原则，那么就可以找到那把钥匙了。