管理中的各类盘点：组织盘点（上）

企业经营管理中的许多场景需要盘点，随着盘点主体、目标、方法的不同，应运而生出各类不同的盘点体系，本文将常见的一些盘点做浅薄说明，便于读者更容易对比式理解人才盘点。

组织盘点是放眼于组织未来应该达成的状态，对影响战略实现与经营达成的因素现状，进行评估、分析与判断，并制定缩小差距的组织行动计划与措施，从而促进组织可持续成长的管理过程。

影响战略实现与经营达成的因素，可以从组织效益/组织绩效、组织结构、组织功能、组织能力、组织氛围等几个维度进行洞察。

1、组织效益/组织绩效盘点

组织存在的前提条件是活着，即收益大于成本（非营利性组织除外），所以组织效益/组织绩效首先要看营收、利润（毛利、净利等）与投资回报率。

除此之外，资产负债率、流动比率、资产有息负债率等也是洞察组织生命力的重要财务数据。

与此同时，单位人工成本利润率、人均营收等人效类数据，能够体现人力资本的活力与能量。

而组织效益完成率、内外部客户满意度、员工满意度等非财务类数据，也是对组织效益直观数据的演绎与分析。

2、组织结构盘点

从战略视角分析与判断组织需要怎样的结构，包括如何识别及发挥组织能力对战略实现的驱动作用、组织架构应该如何设置或调整才能满足战略要求、职能需要如何优化才能更好地响应战略等。详见《人才盘点到底是什么？（五）》

组织结构实际上是将企业经营的工作分解到各个部门、各个员工身上的结果。

部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。部门划分的主要要素有：职能、产品或业务、区域、客户、产线、利润中心等。

在部门划分的过程中，要明确各部门的责任、权力、工作范围的过程，明确各部门的责任、权力、工作范围，以避免成绩争着抢、问题没人管。

在流程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的、不被分解的、可操作的，避免部门与部门之间职能重复、交叉或脱节。

岗位设置的依据，是对管理职能、业务流程和工艺设备要求的合理分工。

岗位的范围既应设计得足够大，以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性与成就感；还需保证权限集中，对设立岗位的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及基础任职资格做出明确规定。

除了职能分解之外，还需要考虑管理幅度与管理层次的设置。

管理幅度是一名领导者直接领导的下属人数，管理层次是组织最高职位到最低职位之间所设置的职位数。

管理幅度设置过宽，会导致管理者负担过重，进而出现各式各样的管理问题；而管理幅度设置过窄，会延长汇报与指挥的链条，进而降低工作效率、增加管理成本。

管理层次设置过多，会导致信息沟通成本高，并且信息容易受干扰及损失，企业响应外界环境变化的速度也会变慢；而管理层次设置过少，则会使管理者的管理半径增大，从而加重管理者的管理难度与压力。

点击文字查看：团队赋能篇即将开班《4+1企业年度组织赋能系列大课》