管理者与管理顾问的角色错位——新易咨询

　　在咨询行业多年，经常被学员问起很多问题。我也乐意去作答，甚至不怕重复的去解释一些常见的管理“常识”——这个行业的价值与自身的成就感，差不多也就是这些了。只是解释多了，除了当时的一点点成就感以外，静下来做了一些归纳，却发现很多管理者与管理顾问的角色是错位的，导致看起来说了很多道理，只不过是双方过了过嘴瘾而已，并没有真正的在一个可以执行的可以改变的问题上探讨。譬如，管理者常说，我们的企业团队素质不行，文化不太好，心态不佳，有抱怨，甚至说我们执行力不行……诸如此类。可是，刚才提到的这些词语，哪一个不是永恒的话题呢？再发展一百年，还都是这些问题。其次，这些结论是怎么得出来的呢？再次，无论有没有外力，企业自己准备怎么开始去解决这些问题呢？所以，以专业的管理顾问的角色，给发展中的企业管理者一些建议，期望能消除一些误区。

1、提出明确的目标

　　目标与现状之间的差值，才能称得上“问题”。打个比方，你就想活30岁，什么健身、抽烟、喝酒，基本上不大需要控制。如果你想活100岁，那你就得注意规律的生活作息、合理膳食营养、加强锻炼，还得关注心情……这就是目标不一样，“问题”就不一样。管理者常见的问题是不谈目标，总谈“问题”。如上文提到的素质、文化、抱怨等等，看看公司的增长率，目标是什么。你既然解决不了所有的问题，总要有平和的心态，每年定个主题目标吧。国家的“五年计划”，也是五年一个大的主题啊。

2、多讲微观，少讲宏观

　　与顾问的沟通并不是开公司内部全员大会，而是发现问题点和解决方案的过程。我见到的绝大部分咨询者，总是滔滔不绝的讲一些大面的东西，可是这样的惊心动魄的案例，除了放在商学院里做一些案例以外，好像也没有太多的价值——毕竟管理者也好，顾问也好，并不需要天天去玩战略，绝大部分时间遇到的管理问题，还是执行对应结果的问题。德鲁克的《卓有成效的管理者》是实践里比较务实的做法。管理者应该关注的就是这些细节，从细节里举一反三总结提升。譬如国家的M2与你不能说完全没有关系，可以对于制造业公司这个月的绩效来说，讨论这个又有什么意义呢？把战略与执行分开，该谈战略不含糊，该做执行不退缩。

3、多讲症状，少讲问题与结论

　　还有一个常见的问题就是管理者经常性的把“问题”总结出来了，扔给顾问一个结论。然后顾问们根据这个“假设的结论”再去“假设”问题的解。但是，如果这个管理者对于问题的判断的结论是错的呢？入口一错，岂不是越走越偏？我们遇到的一个实际案例是，一个公司老总问我说团队的执行力太差怎么办？如果就看这个问题，那当然是个人到组织，心态到机制，需要系统地去进行训练打造。可是调研的实际结果是，组织集体性对薪酬和绩效方案有抱怨，甚至有的是对工作环境的极度不满。这些个问题点不解决，试图通过学习解决“保障因素”缺乏的问题，不是不可以，但一开始假设的发力点就有些偏了。简单的例子就是，你去医院看病，说肚子哪里疼就好了，而不是说我有胃病。你有胃病直接买药好了，为何还要看医生呢。管理是实践，所以我们的入口上，还是需要从“症状”开始，假设和论证“问题”，再去设定实施路径去解决这些“问题”。培训绝不是内容的堆砌，而是基于这个基本的流程。

　　还有很多“好玩”的问法。不在此一一列举。只是希望管理者们，如果出现了这样的小小的误区，就需要多加注意了。写此文的目的，不是为了说服谁，而是为了增加彼此的效能。毕竟，无论是甲方的管理者，还是乙方的顾问，我们都是为了“解决问题”而生的。