人才盘点的常见困惑解答（三）

笔者在人才盘点类专业咨询过程中，经常会听到企业管理者反馈其遇到的一些困惑，笔者在此对其中一些常见的困惑进行归类及简要解答，以供探讨。

盘点方法类

企业管理者对人才盘点常感困惑的第二类为盘点方法类，即与人才盘点方法的有效性、精准性等相关。

一、360测评自己做过，感觉太

主观，结果不准，没法用

的确有非常多的企业有这样的困惑，他们对人才质量数量结构等洞察的诉求非常迫切，也在自发地尝试使用一些方法，尤其是最普适的360测评，但用过常觉得不尽人意。

其实，这里面有几个点，需要共识一下：

1、360测评，需要在运营实施端做一些设计

首先，360自带弱化主观设计，其测评的机制设计，本就是一种用算法来将每个人的主观评价，汇成广角客观评价的自洽系统。

当然，还是可以在运营实施端做一些设计，来进一步弱化主观因素的。

比如，先人后事，从源头上在一开始就选择公正的人——因为公正的人的“主观”评价，远远比不公正的人的“客观”评价，更有效、更有意义、更有价值。

又比如，前期需要将宣贯做扎实，测评的意义、价值、误区、应用等，需要跟各层级宣贯到位。

又比如，评价关系的选取，需要充分考量工作交集、熟悉度等因素。

又比如……

2、360测评，是人才盘点的辅助工具，而非决策工具

360测评的结果，可以用，当然可以用，不然干嘛做，但是，不建议直接用。

360测评结果，相比于数值本身来说，其更重要的意义在于数据的趋势。

数据的趋势，既包括每个人的数据趋势，哪里高哪里低、哪个群体认为哪里高哪里低、本期跟上一期相比的变化等；也包括组织的数据趋势，即各个不同口径的范围的数据分布及变化。

所以，360测评更多的价值在于数据的趋势，而对于每个人的评分、评价，则需要拉通、校准后方可使用。

整体结果展示出来，校准小组，通过逐一研讨，最大程度补充、还原、印证被评价人的能力素质对应的真实工作表现，对测评结果给予充分的事实支撑，用以决策。

3、360测评的隐性价值在于推着人才升维

常听到一些管理者怼360测评不准的理由是“自己对下属不了解，这些分数打不出来”，甚至一些高层管理者也会这么说。

这其实不是方法工具准不准的问题，而是管理者的观念还停留在执行层的问题。

360测评，要求评价人能够基于评价维度与标准，对其下属、上级、同级等做出评分，评分看似就一个得分或者一个量级，但其实分数的背后是对人的洞察。

对于自己的评价关系人，能不能有效打出分，需要自身充分理解能力素质项的内核及标准，并且，更需要投入足够多的时间与精力，去观察评价关系人。

这是对“管理”的要求，也是成为“管理者”的必经之路。

如果企业还没有构建管理者打造机制与体系，那么，完全可以把360测评当作第一步。

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