如何科学地起冲突（下）——冲突的管理

正如前文所说，不是所有的冲突都是有害的，组织中存在适当冲突能够助力企业迸发出更加强大的生命力。

因此对于管理者来说能否做好组织内部的冲突管理是检验其管理水平的一个方面。

Part.01

文化制度保障

要想起冲突，需要有冲突滋生的文化制度土壤即允许员工存在和表达不同意见，不会因言获罪，可以大胆提出问题、表达异议。

同时企业应当具备畅通的意见反馈体系，员工能通过恰当的途径正确地表达自己的异议。

无论是适当的冲突还是不适当的冲突都需要进行管理，只是处理的方式方法存在差异，企业提供畅通的意见表达通道一方面能够降低冲突管理难度，另一方面也能够避免适当冲突的水平增加演变为不适当的冲突。

Part.02

冲突筛选

冲突发生只是第一个环节，科学地起冲突还需要对冲突进一步地筛选，来判断是否放大该冲突还是需要迅速抑制。

关注重要冲突，减少投入非重要冲突的时间精力，更有效地整合企业资源，促使员工为改变局势潜力的问题而战，从而创造长久持续的价值。

组织发展相关的冲突包括与企业内外部物质资源相关的冲突、与企业未来相关的冲突以及与崇高目标追求相关的冲突这三类。

对于与企业内外部资源相关的冲突，其重要性可以从价值、复杂性和变革潜力进行评估；对于与未来相关的冲突可以从未来相关性、吸引力以及与企业发展的不确定性是否相关来评估；对于与崇高目标追求相关的冲突可以从冲突是否与企业价值观相关、冲突的解决是否紧迫以及是否改善组织的口碑进行评估。

本文提供一个对于冲突重要性进行评估的工具表单供管理者参考评估，如下表所示。

表-冲突重要性评估工具

Part.03

冲突处理

对于非重要冲突，企业应当迅速抑制，可采取的常规方式有以下几种：

1、回避

借由暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局。

2、迁就

先抑制我方的需求，满足另一方的需求，以便维持双方和谐的关系。

3、强迫

迫使对方让步，以满足自己需求的作法。

4、妥协

冲突的双方各让一步，来取得协议。

5、协同

透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案,使双方都获得最大的利益可能。

对于重要冲突，企业要让员工在思想上重新团结，建立对同一目标的共识，从而为双方的有效沟通建立基础。

在沟通过程中提前明确“对事不对人”的沟通原则，采取恰当的沟通技巧，以争论的问题为中心互相交流意见，鼓励富有成效的争论，解决冲突，促进变革。

组织的和睦有利于集中人财物诸方力量实现企业按计划发展，优秀的管理者会鼓励适当的冲突，培养团队的战斗能力，促进组织变革发展。

但这并不意味着工作环境就应当动荡不安，优秀的管理者同样知道什么时候该让员工立足团体利益，抑制摩擦冲突，实现长期的良序发展。

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