人才盘点的常见困惑解答（六）

笔者在人才盘点类专业咨询过程中，经常有企业管理者反馈其遇到的一些困惑，笔者在此对其中一些常见的困惑进行归类及简要解答，以供探讨。

盘点结果类

企业管理者对人才盘点常感困惑的第三类为盘点结果类，即与人才盘点结果的有效性、价值性等相关。

1、业务部门、高管甚至老板都觉得盘出来的结果跟他们的认知一样，对盘点结果不认可

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常听HR诉苦说：“自己辛辛苦苦搞了好几天甚至好几个礼拜的设计，然后一腔热血、如火如荼地教会并推着各个部门搞盘点，再耗时耗力地核出来结果。结果，拿给业务口看，人家不认，拿给高管看，人家不认，拿给老板看，人家也不认，真心觉得全白忙活了。” 这个现象在企业高频发生，的的确确是令HR较为头痛的事情。

其实，这个困惑需要从正向、负向两个角度分开来看。

首先，从负向角度来看，需要先反求诸己，自检一下在盘点设计与实施面是否存在不客观、不严谨、不公正、不科学的bug。

比如，是否有内部管理基础不支持的情况，如绩效管理流于形式，盘点维度之一的绩效结果无法拉开员工之间的差距，甚至绩效结果不被公司认可与信服。

又比如，是否除了业绩评价并没有其他的评价维度，或者其他的评价维度——能力也好、潜力也好、素质也好，本身的标准颗粒度比较粗，各部门根本不理解这些标准到底代表着什么，更无从评价。

又比如，评价的程序是否科学合理，如是否选择了合适的评价对象、是否设计场景让评价人对评价标准形成共识、是否对评价结果进行内部拉通与检视等。

这些设计与实施面如果存在bug，那么盘点结果自然也会出现失真，业务部门、高管及老板不认可盘点结果无可厚非。

同时，从正向角度来看，假设设计与实施面没有问题（当然，一切事物没有绝对、没有百分百，这里说的没有问题，可以理解为基于当下公认的合理规则，并结合企业的实际情况，做出的相对合理、没有问题的设计与实施），但是业务部门、高管及老板依然有人不认可盘点结果。那么，笔者想说的是，非常乐意看到这一现象，这说明盘点的价值做出来了，盘点这个事儿做对了。

无论是业务部门、高管甚至是老板，首先他们看人肯定是有经验的、有技巧、有信心的。

同时，即使他们看人再有经验、再有技巧、再有信心，也总有受各种客观、主观因素影响，对个别人员看不全、看不清、看不准的可能性存在，没有任何一个人可以拍着胸脯说自己看人没有看走眼的时候。

企业用人不是小事，甚至可以说是企业的头等大事之一，在关键岗位上一旦出现用人失误，带来的后果或许是伤筋动骨的。

所以，盘点能够带给业务部门、高管甚至老板一些不同的看人视角，用事实、事例说话，把人看得更通透、更立体、更全面。

这期间，产生观点之争是非常良性的现象，大家不是在争是非对错，而是在争得失；不是在争一纸数据，而是在争人才观、在争企业的当下经营管理与未来经营发展。所以，从这个角度来看，笔者鼓励这种不认可，也非常乐意帮助企业澄清及有效使用这种不认可。