人才盘点的常见困惑解答（九）

笔者在人才盘点类专业咨询过程中，经常有企业管理者反馈其遇到的一些困惑，笔者在此对其中一些常见的困惑进行归类及简要解答，以供探讨。

盘点结果类

企业管理者对人才盘点常感困惑的第三类为盘点结果类，即与人才盘点结果的有效性、价值性等相关。

（三）有些人处在临界位置，这种情况要怎么处理？

临界位置，意思是这些人或者是其中一个维度（如素质）处在两种级别之间，或者是两个维度（如素质与绩效）都处在两种级别之间。这种情况建议按照如下步骤展开：

1、决策要不要考虑这种情况

对于企业来说，第一步要做的不是怎么处这种理情况，而是决策要不要做处理，因为如果不需要做处理的话，就不用考虑后面的事情了。

提倡做处理者的立场可能是：标准是死的，管理是活的，很难用一把刀把人才分类切得那么精准，如果因为稍微切错了位置，把优秀人才错过了，或者把不合适人才错爱了，更加得不偿失……

提倡不做处理者的立场可能是：盘点划分的人才标准，本身就是界限分明、强逻辑支撑的，哪来的临界，什么是临界、多大尺度是临界，如果把五十步算作临界，那一百步的人知道了会怎么想……

笔者在此想说，是否处理临界，没有绝对的标准，更没有对错，企业可以结合上文提及的两方意见，做进一步判断及自主决策。

下文仅以处理临界的立场继续往下聊。

2、定义临界

临界情况处理，首先要定义临界，即怎样算作临界。

笔者在之前的文章中提到过，划分能力素质标准，有绝对标准法和相对标准法两种方式，这两种方式，都会产生临界情况。

对于绝对标准法来说，以中与高为例，无论界限是3.2分还是4分【详见《人才盘点的常见困惑解答（七）》】，界限都是一个具体的分值，并且是体现企业人才定义的分值。这种方法下，我们可以将临界聚焦在±0.05分，或者±0.1分的分值区间，即将界限值±临界值，作为临界区间。举个例子，假设A企业的中高界限是3.2分，临界尺度采取±0.05分的方式，那么对其来说，中高的临界范围就是（3.2-0.05）分到（3.2+0.05）分之间。

对于相对标准法来说，还是以中与高为例，无论界限是前20%还是30%【详见《人才盘点的常见困惑解答（八）》】，界限都是一个相对的比例，同样体现的是企业人才定义的比例。

这种方法下，临界的情况更容易发生，因为“人数*比例”的公式很可能本身得出来的就不是整数。中与高的界限，向小数点前划、向小数点后划还是取小数点后一位的四舍五入，本身就是一个需要商定的规则。

所以，对于相对标准法来说，临界既包括因“人数*比例”的乘积非整数而所涉及的踩着比例线的人员，也包括即将踩到比例线的人员。即将踩到比例线的人员，同样，可以聚焦在±1%，或±2%的比例区间。举例，假设B企业的中高界限是前20%，临界尺度采取±1%的方式，那么对其来说，中高的临界范围就是前（20%-1%）到前（20%+1%）之间，包括踩线人员。

3、两种处理方式

（1）强处理：结果再检视

第一种处理方式是强处理，即在人才盘点结果最终确定之前，再做一轮检视。比如，假设C企业采取“360+校准会”的方式开展人才盘点工作。那么，在整体校准之后，可以对这些临界人员再做一轮单独的校准。校准的时候，可以再回顾一下临界的项，以素质项为例，即再针对这些素质项的分级标准，对临界人员的行为表现进行回顾及补充探讨，从而对这些人的评价结果做第二轮确认。

（2）弱处理：重点关注

第二种处理方式是弱处理，即不对人才盘点结果做二次检视或调整，按既定规则与程序正常输出。

同时，在后续的人才任用、培养及管理过程中，重点关注一下这些人，即用两个人才定义的视角看这些人。比如，中绩效，且处在中能力界内的临高能力人员，除了用“双中”的视角去定义他的“中坚人才”身份，并采取“维持他的原岗位”、“导师带教”等适配任用计划之外，还可以兼顾一下“中绩效高能力”的视角，适当考虑一下针对“核心骨干”身份的任用计划是否适配，如“扩大工作职责”、“赋予挑战性任务”等。