哪类人才可以称为企业的中坚力量？

笔者在人才盘点类专业咨询过程中，经常有企业管理者反馈其遇到的一些困惑，笔者在此对其中一些常见的困惑进行归类及简要解答，以供探讨。

盘点应用类

企业管理者对人才盘点常感困惑的第四类为盘点应用类，即与人才盘点结果的应用方式、应用结果与应用效果等相关。

哪类人才可以称为企业的中坚力量？

首先，解答这个困惑前，需要有两点澄清与共识：

第一，明星人才、核心人才肯定是企业的中坚力量，或者说他们至少是企业的中坚力量也不为过，所以，这里的定义先排除掉他们。

第二，能够想象到企业之所以会有这样的困惑，或许源于市面上对于九宫格的划分方法存在很多不同的版本，排除横纵轴两个维度不同的区别不论，大多数版本除了对双高（本文指高素质高绩效，下文中的双中、双低与其同解，后续略）、双低的两个格子的落位与定义较为一致之外，围绕双中格子的上下左右四个格子的落位与定义存在一定的差异。

这种差异，致使各企业对九宫格落位与定义的理解在此基础上产生了更大的差异，有的时候甚至出现了两极的差异，比如，高能力低绩效的人才，到底是算中坚力量呢，还是算需要重点考察的人员呢？低能力高绩效的人才，算中坚力量的话又够不够格呢？

1、中能力中绩效

先来看争议比较小的双中人才，这类人才通常在企业中占比相对较高，通常占到35%-60%的比例，他们能够满足工作需要，并能够在现岗位相对稳定地贡献自己的价值，不温不火、中规中矩。

对于这类人才，在人才应用层面有多种处理方式。第一种是可以维持其原岗位不变，使其维持良好的工作状态。第二种是可以给他们安排更具挑战性的任务，并为他们制定更具挑战性的目标，指引他们产生更好的绩效结果，即推着他们向“中能力高绩效”的格子移动。第三种是可以扩大他们的工作职责、赋予挑战性任务、增加项目式实践，以此来倒逼他们补足短板及提高自身的天花板上限，即推着他们向“高能力中绩效”的格子移动。

同时，在人才激励层面，正常执行现有薪酬机制与绩效机制即可，当然，对于其中比较看好的（接近高中或中高边缘的），也可以适度关注一下。

而在人才培养层面，一方面是由培训责任部门组织周期性的泛用或针对性的集中培训，一方面是由其培养责任人进行周期性的绩效辅导与业绩指导，培养目标主要聚焦在基于更胜任岗位需要而相匹配的培训辅导。

2、高能力低绩效

这类人才一般占到5%-15%的比例，通常有两种情况，一种是本身属于新上任不久的人员，还没有充分适应及胜任岗位，没能产生业绩；另一种是对工作目标不清晰或本身工作动机不足，没能做出业绩。因此，无论是哪种情况，这类人才都不能称之为“中坚力量”，最起码现阶段还不能。

对于这类人才，在人才应用层面，同样也需要一分为二来看，新上任者，需要予以更多的关注与指导，帮助其更快速地适应及胜任；而对于目标不清晰或动机不足者，需要进行教导、指引与影响，帮助其树立正确的工作观，或帮助其找到更有效的绩效实现路径。

同时，两类人员都需投入更多精力进行观察与考察，并设定期限；如到达期限后，仍不能产生业绩，可以考虑调岗。

在人才激励层面，可以按照绩效考核要求，执行相关负激励。而在人才培养层面，主要注重成就动机、工作积极性等意识层面的提升，以及目标管理等方式方法层面的培养，培养目标主要聚焦在促进胜任岗位需要而相匹配的培训辅导。

3、低能力高绩效

这类人才一般占到5%-15%的比例，他们在现在位置做出的成绩很可观，但承接更具挑战性的任务、承担更复杂的职责时，往往不尽如人意。

这类人才能不能算作企业的中坚力量，需要结合企业的用人理念，即用人的当下，还是用人的未来。

如果企业是用人的当下，这类人才由于能够持续达成绩效期望及绩效目标，并带来稳定业绩，那么可称中坚力量；相反，如果企业是用人的未来，这类人才由于上升天花板有限，在企业的经营发展有质的飞跃时，或许就会后继无力，那么则不能称作中坚力量。

当然，企业的用人理念不见得是非黑即白，所以，咱们也不必追求非黑即白的锚定，共识定位背后的逻辑即可。

对于这类人才，在人才应用层面，通常是一方面维持其在原岗位，让他们在当前的岗位持续贡献高价值，同时，安排其带人，将个人优异放大。

在人才激励层面，一方面正常执行现有绩效机制基于绩效结果予以兑现即可，另一方面，至于周期性涨薪与否，可以视企业的涨薪规则而定，强相关绩效就正常涨，挂连能力的话就先缓一缓、晾一晾。当然，如果该人员的绩效足够优异，也可以考虑激励倾斜、重点保留。

而在人才培养层面，可以将培养目标聚焦在经验分享需要而相匹配的培训辅导，即培养其培训的能力，比如安排其带教他人、牵头进行专项研究等。