人效：企业持续迈向卓越的落脚点（一）

笔者在咨询服务过程中，时常会听一些企业中高层甚至领导者表达这样的观念：

“业务为王，一切管理与经营必须让步于业务发展”；

“管理不必事无巨细，市场环境本来就有很多变化和不确定”；

“养兵无所谓千日，用兵但求一时”；

“经营扩张必然需要大量招人，合适就用，不合适就干掉再重新招”；

“好几个高管都有一些亲戚在公司，不好用没法用还不能不用，扔个闲职让他坐那儿喝茶吧”；

……

这些观念有的还算中规中矩、是非难断，有些就偏离常规了。

这些年，笔者见证过一些巨舰企业走下坡路，也见证过一些小而美的企业突飞猛进，在总结企业向两极发展背后的共性特征时，常会发现显著的并不多，能够持续迈向卓越的企业，他们有以下特点：

有的战略清晰步步为营，但也有的打哪儿指哪儿保持高机动；

有的产品向，精研产品特性；也有的客户向，深耕客户体验；还有的生产向，细究降本增效；

有的一把手大刀阔斧大开大合，有的一把手缜密周全慢条斯理；

有的强调颠覆式创新，有的强调标准化执行；

有的强调以身作则身先士卒，有的强调充分授权上管下行；

有的重罚轻奖严律他己，有的重奖轻罚宽待众人；

有的多元化搞扩张，有的单点式做匠心；

……

我们可以看到，能够持续迈向卓越的企业，成长成什么样子的都有，未来会成长成什么样子也都有可能，那么，难道就没有具有一定普适性、具有确定性的共性特征吗？

通过进一步研究，笔者发现，无论是阿里、华为这类巨头企业，还是拥有全球卷烟机器市场95%份额的Hauni、拥有全球家用滤水器市场85%份额的Rittal、人均产值处于全球工程机械行业领先水平的三一重工、覆盖一带一路50%市场份额的中信重工、集装箱业务连续24年稳居世界第一的中集集团等这类隐形冠军，他们都有一个显著特征——高盈利能力，即将价值创造分子与成本投入分母的比值持续维持在高位的能力，也即高人效。

我们身处VUCA时代，需求迭代、科技创新、价值观多元开放、信息不对称、传统的思维习惯、跨界竞争等导致了当下世界的易变性、不确定性、复杂性与模糊性。

面对如此高不确定性的环境，企业想要迈向卓越，甚至想要生存、想要发展、想要突破，比以往任何一个时代，都更需要去寻找那份确定性，去走那条“初心”之路，用最小成本试错，用最低风险运营。

那么，给企业带来确定性的“人效”，到底应该如何更清晰地去理解、人效有哪些具体的表现形式，人效又有哪些管理价值及如何管理呢？敬请关注，详见续文。