研发型企业的组织管理——矩阵式管理

一、研发型组织的业务类型

研发(R&D)组织的业务活动从产出类型来看，主要分为“技术研发（Research）”与“产品开发（Development）”。

其中“技术研发”主要关注的是探索新知识、新技术和新方法。它的目标是解决科学问题或技术难题，推动技术进步。技术研发通常需要进行大量的实验和理论研究，往往包含基础研究和应用研究两个阶段。基础研究更侧重于理论探索，而应用研究则开始考虑将研究成果转化为实际应用的可能性。

而“产品开发”侧重于将技术研发的成果转化为实际的产品或服务，满足市场需求。产品开发的目标是创造具有商业价值的产品，满足用户的具体需求。

二、矩阵式管理的形成

就企业内部而言，通常将负责技术研发的组织定义为中台组织，主要负责核心技术的研发迭代以及专业技术的知识管理。由于其专业属性，中台技术部门往往还负责技术人员任职资格中专业能力的考核管理，在员工晋升评价中具有较为重要的话语权。

而产品开发组织，往往需要关注市场客户，其开发出的产品将给公司带来巨大的直接收入，因此众多公司往往将产品开发部门定义为业务部门，对其更加关注营收指标的考核，产品开发部门也因此在员工业务绩效评价中拥有重要话语权。

任何单一维度很难实现对技术人员的全面评价与培养，技术人员需要在技术与业务层面，面临两个部门负责人的管理，由此便形成了研发的矩阵式管理，产品部门对交付负责，中台技术部门负责技术积累和能力建设。

三、强矩阵与弱矩阵管理

既然形成了矩阵式双线管理，必然需要明确员工的管理权限边界。管理实践中根据项目经理对员工的管理权限，划分了强矩阵与弱矩阵式管理。

强矩阵管理：员工由项目经理直接管理，同一时间内仅参加该项目经理的项目，直接向项目经理进行工作汇报。员工仅在晋升或述职时向技术部门汇报或由项目经理向技术部门间接汇报。可理解为技术部门将员工外包给项目经理。

弱矩阵管理：项目经理将工作需求交由技术部门，员工在技术部门带领下进行工作，同一时间内可参加部门内多个项目，直接向部门经理汇报，仅在项目需求沟通时与项目经理进行间接汇报。可理解为项目经理将工作外包给技术部门。

四、强弱矩阵管理的实施原则

公司可根据公司内部业务类型及组织形态进行灵活调整，但矩阵式管理实行，仍遵循一定的实施原则。

1、强矩阵式管理

(1)项目成员某一时间段，工时投入超过80%且持续时间超过一个月;

(2)项目成员在项目关键路径上，且工作量超过60%;

(3)每年战略排序最重要的前三个项目关键路径上的所有成员。

2、弱矩阵式管理

(1)项目由成熟模块构成，可较为标准化进行;

(2)某一时间段，成员投入的工作量都不超过20%;

(3)每三个月进行产品/项目排序，排序靠后的项目。

此外，公司还可根据内部员工数量、员工素质等多要素考虑进行灵活管理。

五、强弱矩阵管理的绩效考核

在矩阵式管理中，如何对员工的考核权限进行划分一直是一个头疼的问题。

在强矩阵管理下，项目经理对员工的工作表现与产出较为清晰。因此，在日常绩效考核中占有绝对话语权，技术部门负责人主要对员工晋升述职中的专业能力给予评价，供项目经理参考。

在弱矩阵管理下，技术部门负责人对员工产出及表现较为清晰。因此，在日常绩效考核中占有绝对话语权，项目负责人主要对员工项目产出的质量进行评价，供技术部门负责人参考。

矩阵式管理的适用原则不仅仅适用于研发类组织，同样对于双线管理的人力、财务等岗位同样适用，公司需根据公司规模、员工素质、管理者素质等多方面考虑，选择最适合本公司的管理模式，没有最完美的管理模式，只有最合适的管理模式。