《丰田生产方式》连载2——准时化、自働化以及必不可少的观念革新

　　摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式，全球公认的制造业管理圣经！本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。

　　我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：准时化；自动化。

一、个人技能与团队协作的乘积效果

　　如何推行“自働化”，全凭各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。它的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成连续性“工作”，而使人与设备有机联系起来。那么，丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自働化”是一种什么关系呢？我想，这可以用打棒球来作比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自働化”则是提高每一个队员的个人技术。

　　棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒，丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做到出色的集体协作。生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、防守和跑垒的指挥者，一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。

　　“自働化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（运动员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个发挥异常的运动员恢复应有的水平。这是教练的重要职责这样，通过“自働化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即研究出提高选手水平的措施。

　　无论是美国棒球锦标赛，还是日本棒球锦标赛，获胜的球队都有一个共性：团队配合与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。同样，在“准时化”和“自働化”并存的生产现场，比任何地方的任何组织都更具优势。

二、降低成目标

　　人们常常使用效率这个词，如生产效率、管理效率、经营效率，等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目的--降低成本。不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本+利润决定产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者，这对现代汽车企业而言，是行不通的。

　　我们的产品在自由竞争的市场上，接受着消费者挑剔目光的审视。消费者很少考虑产品的成本是多少，他们关心的是这种产品对自己是否有价值。如果因为成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。对社会性很强的制造企业而言，为了在自由竞争中存活下来，降低成本才是上策。

　　在经济高速度增长时期，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长时期，不管采取什么形式，降低成本并非易事。或者说要降低成本已无妙计可言。当前产业需要的是充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费。彻底杜绝浪费是丰田生产方式的基本思想。前面我已经谈了支撑这种思想的两个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能够发挥显著功效。

三、日本企业的错觉

　　二战后不久，日本汽车的缔造者丰田喜一郎的豪言壮语--"三年赶上美国”。这一口号曾经是丰田汽车工业公司奋斗的具体目标。一旦目标明确了，人就会采取积极的行动。企业也是如此。

　　在战争时期的1943年，我从纺织工业调到汽车工业岗位上来，而在纺织工业工作时期所积累的经验，对我的帮助很大。前面提到的“自働化”的构思，就是受丰田佐吉发明的自动织布机启发而来的。我来到汽车生产现场以后，虽然当时在制造汽车方面是个门外汉，不过同纺织工厂比较之后，我清楚发现了汽车生产现场的优点和缺点。

　　1949年和1950年是二战后日本的复兴时期。汽车工业的前途十分艰险。拿1949年生产的国产汽车的数量来讲，卡车只有35 622辆，轿车只有1008辆；此外，还有从美国驻日军队转让的军用卡车44 116辆。总之，日本汽车寥寥无几。尽管如此，丰田汽车工业公司却跃跃欲试，要大干一场。这也许是丰田喜一郎提出的“赶上美国”的口号在鼓舞着士气。

　　回想起来，1947年，我正在如今的丰田总公司工厂（当时叫举母工厂）的第二机械制造车间担任主任。为了赶上美国，我想让一个工人不只看管一台机器，而是看管多台机器，负责多种工序的操作。怎样才能做到这一点呢？考虑的结果是，在机械车间首先建立起流水作业生产线。

　　美国的机械工厂和日本的大多数工厂一样，车工只管操控车床。很多工厂的布局是将50台或100台车床集中安装在一起。比如，车工这道工序完了，归拢起来送到钻孔车间去；钻孔这道工序做完了，再送到铣工车间去。现在还有人认为这种集中起来一道一道工序完成的做法，就是机械工厂的流水作业。

　　美国是按照工种分小组的，一家公司分许多工种小组。车工只管开车床，如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。在车工工序时，常需要焊接作业，但是车工不能做这种活，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的机器数量很多，人员也很多。在这种条件下，美国企业要降低成本，显然只有大量生产。通过大批量生产的办法能够降低每台机器的人工成本，同时也就降低了折旧费。但是，大批量生产是以大型的高性能高速化机器作为前提的。

　　这样的生产体系就是有计划的大量生产体系。这也意味着一切工序都需要大量生产，然后汇总送到下一个工序去生产的办法。当然，在这种追求数量和速度的生产中，无效劳动和浪费也不可避免地会增加。日本的企业直到1973年秋季的石油危机前，都在追求这种美国生产方式，但没有注意到因此产生一种错觉：这种方式一定适合日本企业。

四、生产流水线的建立

　　要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，并不是一件轻而易举的事情。这在美国可能办不到，但在日本只要想干就能办到。事实上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。

　　以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。4月到6月，因裁减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社长便引咎辞职了。

　　尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少批量生产的状况依然没有改变。当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，有秩序地一件一件加工工件，也就是把机器设备改造成了生产流水线。

　　1947年，我们把机器排成“二”字型或者“L"字型，试行一个操作工管两台机器；1949年到1950年，又改为“"字型和“口”字型，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多工种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，这阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。

　　例如，机器加工完毕后仍不能马上停止，或者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作出现问题等等。这类问题逐渐被暴露出来，同时也给我指明了前进的方向。尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。

五、"前松后紧”吃不消

　　激烈的劳资争议结束了，特殊军需订货的繁荣来临了。当时的生产现场充满了紧张气氛，而且逐渐活跃起来了。对于企业来说没有比看到客户订单更高兴的事情了。生产现场拼命干的一件事，就是如何按期交出军需订购的卡车。但是，当时原材料和零部件都很缺少，不是在需要的时候想要多少就有多少。当然，这也和供应我们零部件的协作企业的设备和人力不足有关系。结果如何呢？

　　丰田作为汽车底盘的制造厂商，因为许多零部件在需要的时候不能到达，所以就不能进行装配作业。因此，经常是前半月不能进行装配，到了下半月才断断续续不配套地送来了零部件，所以不得不在月底集中装配。上半月轻闲得无所事事，下半月突击赶活儿，这种，前松后紧”的生产真让人受不了。

　　如果每个月需要1000件零部件，那么开工25天，平均每人人生产40件就行了。今天生产40件，明天也生产40件，希望保持天天不间断地生产40件，而且，重要的是要在一天之内生产40件，一天的劳动时间是480分钟，那么，12分钟能生产一件就可以了。这种想法后来发展成为“均衡化生产”理论。

　　要建立生产流水线，而且要具备外部经常供应加工部件的原材料体系，这在今天回想起来，也是一种大胆的设想。但这就是丰田生产方式，不，应当说这是日本式生产方式的真实写照。当时，正是物资匮乏的时期，所以肯定要设法多增加一些人员和机器，多生产一些产品贮存起来。当时，一个月最多生产一两千辆汽车，所有工序保持一个月的库存量，负担也许还不算大。但是，这样就必须具备大型仓库。如果产量再进一步增加又该怎么办呢？这是一个大问题。

　　首先从丰田汽车工业公司内部开始，看看到底能不能把“月底突击"的生产改变成为均衡、均匀的生产；其次在需要外界合作的时候，我方采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再请他们协助我们进行平均化生产。根据具体情况还要在人、财、物等各个方面进行配合。一切都是为了摆脱“猛干一阵的生产”，即“月底突击的生产”。

六、需求为王

　　前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。

　　今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母"，可以说，怎样才能发现现场的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要"三年赶上美国"就必须发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。

　　例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件输送过去，往往会造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和从堆积成山的工件中寻找物品，经常会影响生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序流程。

　　于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，就是实现了一人负责几道工序。这种有意义的变革使生产效率提高了一两倍。

　　前面已经讲过，这种管理不同工序、多工种的几台机器，在美国是很难实行的，但在日本为什么可以做到呢？

　　一个原因是，日本没有欧美那样按工种建立的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一事实并不说明日本的按企业成立的工会组织比欧美的按工种成立的工会组织弱，关键是这是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说，日本按不同企业成立的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种成立的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。

　　但是，具体情况又如何呢？美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，也要开铣床，还可以开钻床，而且又能焊接，能够学会和掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？孰优孰劣很难确定。形成这种不同体制的原因，主要是两国间在历史和文化上存在着差异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。

　　日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技能，能够融入生产现场的各个环节之中，即我所说的“制造技术”使其发挥重要作用。为如此，人们才有干劲儿。只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。

　　需求是等不来的，必须每时每刻主动去寻找，有时甚至把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求那么，在经济低速增长时期，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。

七、观念革新不可少

　　在企业中，无效劳动和浪费的情况是时常发生、数也数不尽的，但是，最可怕的无效劳动和浪费莫过于生产过量了。为什么会过量呢？那就让我们一起探求其真正根源吧。我们一贯的观念是，如果没有相当数量的库存，思想上总觉得放心不下。从二战前、战争期间到二战后的物质匮乏的年代，囤积是极其自然的。石油危机发生后，尽管是处于物质丰富的年代，人们也还是到处寻找、抢购卫生纸和洗涤剂，而这种群众活动，正是出自囤积心理。

　　难道这是农业民族的宿命吗？很久很久以来，我们的先辈种植、米，以此为主要食物来源，而且储存起来，以防止自然灾害的发生。石油危机时的经验告诉我们，即使在物资富裕的今天，这个本性也还没有从根本上改变。现代企业不是也被同样的思想所困扰吗？企业里不储备点原料、半成品和成品，企业家的心里就感到惶恐不安，总觉得在这个激烈竞争的社会中难于生存下去。

　　我个人强调，现代工业必须摆脱这种思想，脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性。要做到如此，必须具有这样的勇气：按需筹划需要数量的必需品。这不单纯是什么勇气的问题。我希望成为现代工业社会的常识。因此，产业人员的观念革新乃是不可缺少的。不维持相当的库存觉得不安，这是一种固有的保守想法。它是造成石油危机以后低增长时期中生产过剩、产生不良库存、导致最大经营损失的罪魁祸首，我认为首先只有对此有相当深刻的认识和了解，才能让观念得到革新。