《丰田生产方式》连载3——5个为什么 彻底杜绝浪费

　　摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式，全球公认的制造业管理圣经！本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。

　　我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：准时化；自动化。

一、反复问5个“为什么”

　　你对于一种现象连续问5个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

　　（1）"为什么机器停了？"

　　“因为超负荷保险丝断了。”

　　（2）“为什么超负荷了呢？"

　　“因为轴承部分的润滑不够。”

　　（3）“为什么润滑不够？"

　　“因为润滑泵吸不上油来。”

　　（4）"为什么吸不上油来呢？"

　　“因为油泵轴磨损松动了。”

　　（5）“为什么磨损了呢？"

　　“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”

　　如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认知态度，才创造出来的。自问自答这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”

　　“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40-50台自动织布机）？"提出这个问题，就能得到这样的解答："因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自働化”的想法。

　　“为什么不能做到"准时化，生产呢？"针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早、过多，不知道加工一个零件要用几分钟”的答案。于是，受此启发而导出“均衡化”的设想。“为什么会出现生产过量的浪费呢？"针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思。丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。

　　“为什么会产生浪费呢？"由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件，即利润的意义，以至于人的劳动价值的本质意义是什么也可以得出答案。就生产现场而言，既要重视“数据”，更要最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本内涵。

二、彻底杜绝浪费

　　彻底杜绝浪费，最重要的是充分掌握下述两点。

　　第一，提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。

　　第二，关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心，从整个工厂着眼，每个环节都要提高，才能收到整体效果。

　　现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场解决了如何增产不增人这个大问题。作为生产现场的一位负责人，我把一些想法付诸实施在下面几件事情上。

　　在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间

　　的生产效率非常不同。假设对此加以改进就可以减少2个人，这样，8个人也能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。

　　从上述情况上看，无论是从每一个生产人员上看，还是从整个生产线上看，若只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事情当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：

　　现在的能力=工作+无效劳动（浪费）

　　（作业一劳动+无效劳动）

　　只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。

　　丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合因此，以运用丰田生产方式为前提，需要彻底找出无效劳动和浪费现象：

　　①过量生产的无效劳动；

　　②窝工的时间浪费；③搬运的无效劳动

　　④加工本身的无效劳动和浪费；.

　　⑤库存的浪费；

　　⑥动作上的无效劳动；

　　⑦制造次品的无效劳动和浪费。

　　通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在只允许生产需要数量的产品的情况下，就会发现有多余的人员。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的一种体系。

　　我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是进行裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并进行有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现萧条需要减产时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员而言，杜绝无效作业是同提高个人的劳动效率相辅相成的。
 

三、我的现场主义

　　我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨炼中长大的。当了负责经营的管理者以后，就更离不开企业的主要数据来源的生产现场了。在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获取第一手生产信息和直接感受现场的刺激。因为一直不脱离现场的缘故，所以在那里更能获得满足。现场主义正符合我的个性，这也是多年所养成的习惯。

　　这是1937年至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只好到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才勉强完成。我深切体会到一个好的标准作业表在办公室里是编写不出来的，要到第一生产现场反复核对，才能制定出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。

　　第二次世界大战期间，当我调到丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了，我自己从制订生产现场的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条路我走了35个年头，而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。

　　在丰田汽车工业公司的各工厂内，以及在丰田协作企业的生产现场毫无疑问也是彻底实行了“目视化管理”，生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工作指示灯”的生产线停止公示板，在发生故障的时候可以一目了然。

　　在运送生产线的零部件箱的侧面，贴着象征丰田生产方式的“看板"，它一方面指示要把需要的零部件、需要的时间、需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。如果要将-目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。

四、制定标准作业表

　　身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解作业标准，自己首先必须做到完全清楚明白。丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？

　　我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费，同时，我们安装“防失误装置”（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等装置）以防止不良产品的重复出现，并将现场工人的智慧通过设备来保持高效率的生产，而所有这一切的基础，就是标准作业表。

　　标准作业的关键是，如何才能在各种条件下高效率生产，更有效地把物品、机器和人的作用有机地结合起来，丰田汽车工业公司将这种结合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是"标准作业"。关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了高效率生产的原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。

　　当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：

　　①周期时间；

　　②作业顺序；

　　③标准存量。

　　周期时间亦称单位时间，是指生产一个工件或一辆汽车需要几分几秒的时间。这是由生产量即需求量和机器的工作时间决定的。一天的需求数量，以劳动时间除以一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除以劳动时间得出的。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人间的差异。

　　人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头造成的。如何纠正，就要看现场监督人员（组长、班长）的本领了。至于如何对待熟练程度低的新作业人员，我会说："要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好向他们指点作业程序、要点和窍门，同时要用明显的标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。

　　为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互关系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会影响之前从事这项工作的人所干的活。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。

　　作业顺序，顾名思义是指作业人员在运送工件、机器上活儿、下活儿、等候，需按时间先后排列出工件的加工顺序。必须要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。标准存量是指按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品。

　　一般而言，标准存量在机器布置相同的情况下，如依照加工工序顺序作业时，放在各个机器上的零部件足够使用，工序之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存放一个零部件（如果是两道工序，就要存置两个零部件）。　丰田生产方式就是通过标准存量才及时使零部件送达各生产现场。