提升组织活力：文化变革的关键七步

组织是一个由各种因素相互影响的网络，而不是一个垂直的层次结构。因此，你会发现，有时影响员工投入的事实与组织中的人、组织中的制度和组织中的文化氛围有关。

1、文化变革的三种情况

文化变革为了让组织更有活力。在什么情况下要进行文化变革呢？主要有三种情况：

第一种：原有的文化体系跟不上业务的发展

有些企业业务发展迅速，导致文化跟不上。例如，市场需求变化迅速，但目前的业务流程决策过程复杂，无法快速响应。在这种情况下，如果没有文化变革，就会减缓业务的发展。

第二种：有新的东西在生长，比如第二曲线

克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出，通常是第一曲线的既得利益相关者抹去了第二曲线的发展。既得利益相关者可能是出于个人得失或文化驱动，对第二曲线表现出无意识的破坏。在这种情况下，如果没有文化变革，第二曲线就很难发展。

第三种：两个企业应该合并，或者一个公司的某个业务部门应该分成单独的企业。在这种情况下，我们还需要进行文化改革和优化。

2、文化改革七步法

第一步是确定公司的最终目标

对于一艘没有出航目标的船来说，任何风都是逆风的。因此，目标尤为重要。文化是为商业服务的。如果企业文化建设脱离业务，就会变成两张皮，不仅没有帮助，甚至相互冲突。

有些企业会有专门的部门负责公司文化，也就是OC部门，但不一定是好事。因为OC部门在做文化的时候，很可能很少关注企业的目标和市场拓展，围绕组织目标设计活动，专注于团队氛围和团队建设，比如搞仪式感和周年庆典。这脱离了文化的初衷。

因此，我们应该有一个清醒的认识：文化不是OC部门和人力资源部门的事，而是每个管理者的事。

第二步是确定实现目标的关键成功要素和措施

例如，我们今年的目标是实现1亿元，其中，代理商在全国的发展是成功的关键因素。

如果你其实是一个特别注重感情的企业，但是要在全国范围内发展代理商，就不能只靠感情，而是要在利益的基础上谈感情：先把钱算清楚，代理商投入多少钱，能赚多少钱，你给什么机制，会投入多少资源，给代理商多少授权。

一般来说，成功的关键要素和相应的措施不超过三个。

第三步是识别这些关键措施的文化要求

例如，如果你想在全国范围内发展代理商，这是一项新业务，你必须招聘人员和很多人。要引进大量新手，团队需要有一种接受和包容的态度，这有利于新人的整合。

所以我们必须提前准备好这些方面。例如，在这方面引导老员工，建立一些制度，如师徒制。

第四步是评价当前文化价值观的匹配性和支撑性，提出新的文化要求

既然我们想做文化改革，我们必须认为一些文化与项目需求之间的匹配和支持是不够的。我们可能需要增加没有明确定义的部分，或者调整原始内容。

第五步是识别真正的企业文化和变革问题

有些公司会说他们有很强的包容性，但事实上，如果你看看内部，你会发现内部非常封闭。有些企业的价值观之一是“客户第一”，但实际情况是只有绩效理论。一旦有绩效压力，客户第一就会被遗忘。这是真正的文化障碍。

第六步是检查文化假设

例如，为什么我们把“客户第一”扔掉？这背后是我们的文化假设是业绩第一，包括奖惩制度，一切都是以结果为导向的。

如果企业存在文化冲突，我们应该看看这背后真正的文化假设是什么。

第七步是启动和实施文化改革方案

这一步可以由外部专业人士来实施，当然，如果内部有合适的人也可以。

最后，在当前不断变化的商业环境中，企业文化变革不仅是适应外部环境的必然选择，也是激发内部潜力、重塑核心竞争力的根本。只有高度匹配企业文化、组织和整个运营体系，才能最终实现业务的成功。