企业如何更有效地引进和发挥经营人才？

无论在什么样的环境下，经营能力都是在企业中排名第一，尤其是在环境不太繁荣的时候。很多企业的第一名都注重经营。

除了整合内部资源提高运营能力外，还有一些企业领导总是试图从外部引进商业人才。一些公司确实帮助企业建立了新的业务，开拓了新的市场，因为他们引进了少数个别商业人才。另一方面，也看到很多企业引进了所谓的高层次商业人才，最终通常是“不欢而散”。本文将从企业的角度考虑，详细探讨如何与高层次商业人才进行有效的沟通和谈判，确保双方达成互利共赢的合作。

一、需求与优势

引进高层次管理人才，首先要清楚地认识到双方的需求，不要盲目地思考对方的好处：

1、对方的需求

品牌知名度：高水平管理人才一般重视公司在行业中的声誉和知名度。许多计划引进高水平管理人才的公司一般都有一定的时间积累，形成良好的声誉、项目绩效能力、团队成员、企业创始人和管理者的个人影响力，是引进人才的关键因素。

底部能力：在当前的市场环境下，许多高端人才面临着业务谈判的不确定性。标准化的公司可以为其提供基本的底部保证，如覆盖固定成本，这将大大提高他们加入的想法。

归属感：从“野战军”到“正规军”，高层次管理人才选择加入正规军，意味着他们将获得更强的归属感和稳定感，这对长期职业发展尤为重要。

2、企业诉求

技术能力：企业需要在新业务范围或新市场领域引进技术服务能力强的人才，包括反映技术能力的材料，如项目业绩和资质注册。

业务水平：引进人才应能有效整合公司品牌和资源，探索新业务，开拓新市场。

团队建设能力：高端人才应具备一定的团队建设能力，这对新业务的发展和团队的稳定尤为重要。

二、不切实际的想法

资源假设：拟引进的人才企业不能假设引进的人才有大量的现成资源，加入后可以立即带来新业务或开拓新市场。如果这个人真的有如此丰富的资源，他通常不会选择加入一家新公司，他们甚至可以自己注册一家公司。

资源等待：拟引进的人才不能假设企业已经准备好了资源和客户，只是等待他们“来”。即使有这些资源，他们也不一定要完成它们。

三、合作思路

系统分析自身资源优势，盘点对方需求后，应遵循以下原因，进一步开展工作：

1、总体原则

双方应诚实结合各自的资源和优势，共同推动公司在新业务、新产业的发展，实现互利共赢。

2、具体方法

职位安排：不容易承诺高级管理职位：防止对方未取得业绩时授予“副总经理”等高级管理职位。这不仅会给对方带来压力，还会对企业内部人员产生不利影响。

合理的岗位安排：对于高层次引进的业务人才，可以给予部门正式岗位。建议采用“协议工资”的方式支付工资，但不得超过当前系统副总裁的固定工资水平。绩效工资可根据双方讨论的绩效目标确定。建议预付部分不得超过总绩效的30%，每半年计算一次。

同时，引进致力于开拓新业务、新市场的高层次管理人才，应注意以下操作：

一是培育期：新业务可给予1-3年的培育期，奖励比例可略高于当前比例。

二是团队建设：人才引进后，可在初期引进一名团队人员（团队人员招聘决定权属于企业）。如果成员表现不佳，可以更换，但不能在没有业务的情况下增加。业务发展后，根据业务规模决定进一步引进人员的数量和水平。

三是覆兜底和绩效：

有限兜底：固定成本，如办公成本、固定工资部分、五险一金、注册补贴等。可以在有限的时间内“兜底”，但绩效部分需要通过具体绩效兑现，包括经营效益(合同金额、收入、收款等)、生产业绩（产值、人均产值等）、团队建设（人员引进、培训、梯队建设）和机制建设。

持续管理：不能简单地将资源、团队和政策交给引进人才，期待年底“摘水果”。这种行为不仅难以达到预期的效果，而且可能导致人才流出和公司资源浪费。

流程管理：企业应密切关注人才引进的进展，提供必要的支持和指导，确保新业务的顺利发展，避免人才因缺乏管理而单独工作的想法。