《丰田生产方式》连载6——“看板方式”规则（上）

　　摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式，全球公认的制造业管理圣经！

　　本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。

　　在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大的作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。

一、将“反常识”变为“常识”

　　“看板”的使用规则第一条是“后一道工序要到前一道工序去领取产品”。我在前面已经谈到，这是把事情倒过来看的思路。我们可以说它是一种超常识，或说是从反常识的看法和需求所导引出来的。

　　要实行这“第一条规则”，单凭已有的知识去理解是行不通的。企业的最高领导人必须进行思想革命，下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来。这样做本身会有许多阻力，需要勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，必须有一种决心。

　　我是在二战期间的1943年从纺织工业转到汽车工业的。从那时起三十多年来，我创造了丰田生产方式，并一直是推行这个体系的急先锋。

　　现在社会上关注丰田生产方式了，而在当时人们并不清楚这是怎么一回事，都认为丰田生产方式是乱弹琴。然而，我一直以自己独特的“大野方式”坚持着、摸索着。在这期间，我也并非没有失去过信心，但在理解我的人的支持下，我终于摆脱了困境，进入一个崭新时期。

　　也许是一种冒昧的说法，那就是丰田生产方式的形成，同我在丰田汽车工业公司里的责任的扩大是相吻合的。

　　1949年至1950年间，我担任了现在的总公司工厂的机械车间的负责人，首先向“准时化”发起挑战，为了实现流动中生产，我变换了机器的布置，使每个作业员能够操作三至四台机器，也就是向多工序操作发展。后来，随着我权限的扩大，确实将权限作了充分的运用，从而扩大了丰田生产方式的实践范围。

　　在此期间，大胆实践对我来说是想改造旧体系（以往保守的生产方式），尽管周围的人认为我在蛮干，丰田汽车工业公司的最高领导层却一直采取支持我的态度，这不能不使我十分感激。

　　为什么在谈“看板”的第一条规则时，话题又转到企业的最高领导层呢？这是由于“后一道工序在需要的时间，到前一道工序去领取需要的数量和需要的零部件”这一规则在实行的时候，如果弄得不好，可能会动摇整个企业的基础。

　　“后一道工序到前一道工序去取零部件”，从生产现场的状态来看，就是需要的东西，在需要的时刻，以需要的数量准确无误地到达生产线的需要地方。

　　但是，对前一道工序来说，这等于否定长期熟悉的“日程计划表”。对事先未通知产品的那种心理上的反感，生产现场是极不易消除的。而且，只生产领来的零部件，在专用生产线以外的场合，生产程序无论如何也得改变。人们一般认为，在前一道工序集中起来生产是合算的。但是，在这样集中生产很多Ａ零部件的过程中，便可能发现误了Ｂ零部件的生产，造成短缺而满足不了需求的现象。于是，新的需求便会产生。因此，要尽量缩短变换程序的时间，缩小批量。

　　其中，最大的问题是，领件的一方是将同一类的零部件汇总起来领走。这样，前一道工序就会立即出现缺货。这时即使想用库存补上，也因为搞不清领走的是哪个零部件，而不得不在仓库中保存大量的A零部件和B零部件。如果所有的“前一道工序”都这样干，那么工厂便会到处出现仓库。所以，实现后一道工序去前一道工序领件，既是改革前一道工序的生产方法，也是改革后一道工序的生产方法。

　　对于实行由后一道工序领件的办法引起的各种问题，我都耐心地一一解决了。这些都是一些新的尝试，没有蓝本可以借鉴。在实行当中究竟会出现什么问题，多数情况不经历是不会知道的。每天的工作都很紧张，做了再改，改了再做。就是这样，我在公司内推广了“后道工序向前道工序领件制度”的新实验。实验期间，不以外部加工订货为对象，我想，新体制可能出现的问题，在公司内部贯彻时都可以彻底解决。

　　这种方式运用到外部协作企业的零部件订货上是从1963年开始的，前后足足经历了近20年的时间。正因为“准时化”使工作做得得心应手，近来才会经常听说，某实力雄厚的车身制造厂要求他们的协作企业按“准时化”的原则交货！不改变自己公司内部的生产方式，只在外部协作企业的合作上应用“看板”，“准时化”便会马上变为凶器，失掉它固有的功能而变成另一性质的东西。

　　所谓“准时化”，就是需要的零部件，在需要的时间，以需要的数量及时地到达生产线的需要位置。这是一种理想的生产体系。但是，底盘厂家只让协作厂家做到这一点是不行的。丰田生产方式的采用，就是要对现有的生产体系进行全面的改革，因此，一旦开始丰田生产方式就要下定决心坚定不移地进行下去。

二、流水线生产是基础

　　二战后，我总在考虑如何才能制造出好的产品，也按照这个想法扶植了外部的协作企业。1955 年以后，丰田汽车工业公司一直在设法培育外部企业如何按需求量去生产，但是用“看板”广泛指导外部企业制造产品的方法是从石油危机之后开始运用的。在此以前，我们用丰田的“制造方法”指导的也只是丰田公司的协作企业。

　　局外的人常常认为，丰田生产方式和“看板方式”是一回事，殊不知所谓丰田生产方式是一种生产方法，而所谓“看板方式”则是一种管理方式。

　　在石油危机以前，我们是指导内部企业采用丰田方式的生产方法。具体地说，是要求我们的生产尽可能形成流水作业。完成了这一步以后，在指导我们的协作企业运用“看板”时，就比较顺利了。

　　如果不掌握流水作业的生产方法，一旦到了实行“看板方式”的阶段，就不能很快做到。丰田公司采用并设法理解了“看板方式”，其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困难的。

　　如果在最后的总装配线实行“看板方式”，而在前一-道工序的机械工厂实行按需生产一↓在需要的时间，去领取需要数量的零部件，这样当然是做不好的。不是因为机械工厂不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然会发现没有一种能够适应“看板方式”的生产流程是不行的。

　　“看板方式”是实现“准时化”的工具，但要充分发挥这个工具的作用，就要尽可能让生产工序成为一种流水式的，这是不可缺少的前提条件。可以说这是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个重要的前提条件。

　　1950年，在丰田汽车工业公司的总公司工厂内，总装配线和机械加工生产的流水生产线最终完成了，虽然是一种原始的，但却开始了所谓“同步化生产”。此后，便一道道工序地向前扩展，开始用“看板方式”进行零部件加工的加工和运送。这种方式逐渐得到了大家的理解，从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。

　　1962年前后，整个丰田汽车工业公司终于都采用了“看板方式”。采用后，我们开始邀请协作企业到现场来参观和学习。

　　公司请来学习的人都是一些缺乏“看板”知识的人，所以，没有一个样板他们是不好理解的。

　　于是，每次邀请几家相关的协作企业来学习。例如，请模压厂的人参观我们的模压生产，机械厂的人就到我们的机械厂看看。利用生产现场传授他们如何运用这种方法去从事生产，以便降低产品的生产成本，这的确是一个好办法。

　　从附近的协作企业开始，渐渐扩展至名古屋地区，最后才是关东地区，主要是因为距离的原因。这些零部件厂不只是向丰田公司供货，还得给其他公司提供零部件，所以他们认为仅仅对丰田汽车实施“看板方式”是不划算的。

　　对于这些，我想，除了需要花时间让他们理解外，别无他法，并要考虑如何耐心让他们醒悟。

　　最后，一半以上的协作厂家认为“看板方式”是一.件麻烦的事。不用说，他们的最高负责人是不会来的；甚至最初，就连负责生产的董事、制造部长也不到场。来的仅是一些负责经营的一般人员，重要人物都没有来。

　　我认为，在刚刚组织参观的时候，对此不理解的企业是很多的，但无论如何要使他们理解“看板”。他们有任何不懂的地方，丰田汽车工业公司甚至派人去帮助他们。附近的协作企业里的人开始在自己公司内部遇到过相当大的阻力，但还是很快得到了他人的理解。发展到了今天，“看板”在这些协作单位都结出了丰硕的成果，这是令人欣慰的。

三、利用权限，监督实施

　　无论怎么说，开始时像“看板"这类东西是谁也不了解的。最主要的原因是它与以往的常识完全不同，因而遇到了顽强的抵制。于是，我就在力所能及的范围内实验性地试行“看板”。当然，其前提是要尽量不影响正常工作。

　　1945年，我成为机械工厂装配方面的负责人。当时，丰田还是只有总公司工厂的时代。从1950年劳资争议结束以后，在总公司工厂有第一制造部和第二制造部，我是第二制造部部长。第一制造部搞毛坯的锻造和铸造，可在这个关系到整个总公司工厂的部门，“看板”根本实行不了。仅仅在机械加工和装配的第二制造部中能够适用这种新的方式。

　　1959年，丰田汽车建立了元町工厂，不久我就任了这个工厂的厂长。所以，很快元町工厂就试用了“看板方式”。然而，由于原材料仍然从总公司工厂来，所以不能让整个工厂使用“看板”，仅能在机械车间、冲压机车间和组装车间使用“看板”。

　　1962年，我担任总公司工厂厂长之后，锻造和铸造两个车间才开始实行“看板”。从此，整个丰田公司的所有工厂才全部真正实现了“看板方式”。在此以前，“看板方式”只是在公司局部地方被使用着。

　　现在回顾起来，就连丰田汽车工业公司的内部采用“看板”也花费了10年以上的时间。这真是一件太费时间的事情！然而，我想这是一种要打破常规的思想，因而如此费时也是理所当然的。对我和丰田汽车而言，这都是一种宝贵的经验。

　　在公司内部理解“看板”的过程中，即使是制造部长了解了，而下面的员工不了解的话，“看板方式”也实行不了。作为督导者的有组长与工长，但即使是工长，遇到与以往完全不同的事情，也会感到不知所措。如果督导者在自己管辖的范围，对员工大声责骂，也能让他们实行，但对同一级别不同部门的督导者们却不能如此。因此想让生产现场各个部门，都理解“看板”，花费时间乃是必然的。

　　在这期间，由于总公司最高领导人是一个豁达开朗的人，所以他不声不响地完全把工作委托给我了。

　　我为了让大家理解“看板”，常常对生产现场的各部门负责人进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信。说什么这个叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。但我的上司并没有要我停止工作。现在想想，当时他肯定会感到为难，承受了很大压力，但他却对我十分信任。我对此深表感激。

　　1962年，在丰田汽车全公司范围内采用了“看板”之后，便进入了高速发展时期。我认为，在时机上对丰田汽车也是非常有利的。通过逐步推广“看板方式”，生产现场变得强有力起来。

　　我负责装配线时，以装配作业为中心，实行了“准时化”的原则。因此，这时最重要的是前一道工序的机械加工车身和涂饰。车身从冲压机处取出来，风说是机械加工，但实际上用“看板”使之同原材料联结起来则是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工本身联结相关作业。从一定意义上，防止”看板”漏洞那样的问题，是一项宝贵的经验。