《丰田生产方式》连载5——“看板方式”由来

　　摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式，全球公认的制造业管理圣经！

　　本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。

　　在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大的作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。

一、从自选超市得来的启示

　　我们常反复提及“准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱，把这一体系的运作工具称为“看板”。现在，让我谈谈它的由来。

　　实际上，“看板方式”是从美国的自选超市得来的启示。

　　二战后，日本有许多东西是从美国进口的。例如，口香糖、可口可乐、吉普车都是从美国引进的。在此之前，由于日本人往来于两国间人数和次数的增多，自选超市这一同生活密不可分的事物也开始从美国传人日本。它成了好奇心强烈、喜欢模仿的日本人感兴趣的对象。

　　我在1956年去美国，参观了通用汽车公司、福特汽车公司及其他机械制造公司的生产现场。当时，美国的自选超市已经相当普及，给我留下了极其深刻的印象。

　　对我来说，还有一个特殊原因。因为早在20世纪50年代初期，在丰田汽车工业公司我所负责的机械车间里，我就开始研究和实际运用美国自选超市的经验了。

　　丰田汽车工业公司借用自选超市的方法这也许是个很具创意的想法。不过，很早只是间接了解美国自选超市的情况，随后的亲身经历就给我们的想象力壮了胆，这不是同我们的“准时化”有着相似性吗？

　　自选超市，对顾客来说，是能够在需要的时候，买到需要数量的物品的商店，虽然顾客有时多买了一些东西，但是，原则上是能够买到需要的商品。

　　对自选超市来说，则必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到需要的任何东西。

　　美国的自选超市，比起日本过去那种定期上门卖药的富山郎中、走门串户的推销员、在街上叫卖的经商方法来说是一种更合理的方式。因为这种方式，从卖方来说：不必花时间把那些不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去；从买方来说，也可以担心买过了头。

　　从这种自选超市得来的启示是，可不可以把自选超市看做是生产线的前一道工序，顾客这道工序相当于自选超市的后一道工序，在需要的时间买（选择）需要的数量，和需要的商品（零部件）。而前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部分。我们考虑，如果这样做，是否会就会接近我们的大目标——“准时化”呢？于是，从1953年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。

　　当我于1956年去美国访问时，我亲眼看到很早以前就关注过的自选超市，便觉得这一方式正好验证我的想法。

　　1955年以后，日本也开始出现美国式的自选超市。于是对我们来说，可就近研究，而且研究材料亦不再缺乏，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既然已经能够掌握“准时化”的技术，作为制造商，就必须要赶紧去推行下一步骤。然而，这种做法首先要面临的最大问题是，后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一道工序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。

二、究竟何谓“看板”

　　丰田生产方式所运用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一张纸卡。

　　这种纸卡大致分为两类：

　　一类是“取货指令”或“搬运指令”；一类是“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。

　　前面我们已经谈到，这是从自选超市中得到启发的。自选超市使用“看板”后会出现什么情况呢？

　　在计价器将顾客购买的许多商品计价以后，要把记载着销售出去商品的种类和数量的卡片（相当于“看板”）送到采购部。这样采购部便可以迅速地补充商品。这种卡片，拿丰田生产方式来说，就相当于“取货看板”。自选超市陈列的各种商品，就相当于生产现场的工序贮备。

　　如果说自选超市要与毗邻商品生产或采购部门间传递供需卡片，那么我们汽车工业公司当然除一些相关部门间有“取货看板”外，还必须根据与此相关的“生产指令看板”去生产需要领走那一数量的商品。

　　当然，自选超市并没有做到这一步，而我们在生产现场上却早就试行了。

　　1953年前后，我们机械车间便采用了自选超市方式。那时，实际上就是将零部件型号或与其他生产成品相关的必要事项标明在纸卡上，运用于生产之中。从那以后，便将这种纸卡称作“看板”。如果运用得当，工厂内的生产活动便可以因此成为一个整体，即实现了系统化。生产量、生产时间、生产方法以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段及容器等等，可凭一张纸卡一目了然。从那时起，我们便考虑要将这种传递信息的手段运用于整个生产现场。

　　通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、生产“看板”、交货“看板”等书面材料，并使其在现场流通。但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满足需要就行，当然早生产出来也可以。这样就要安排超出定员的更多人员负责整理提前生产出来的零部件。

　　也就是说，“准时化”的意义就在“恰到好处”上。因为，仅仅做到“及时”还不能杜绝浪费。

　　丰田生产方式通过“看板”便可以完全杜绝“过量生产”的现象，不需要超出需求量的库存。不需要仓库，也不需要仓库管理人员，而且，也不需要散发许多单据、传票之类的东西了。

三、一知半解会吃大亏

　　所有的工具如果性能越好效果就会越好，但是，使用不恰当也会造成成完全相反的结果。

　　同样，当“看板”使用不正确时，也会产生各种问题。为了正确熟练地使用“看板”，我们通过丰田生产方式的实践，清楚地认识到了“看板”的目的和作用，并以此整理出了使用“看板”的规则。

　　“看板”是“准时化”的一种手段。也可以说它是以实现“准时化”为目的的。”看板“是生产线的反射神经，生产现场的工作人员可以根据“看板”开始作业，并判断所需加班时间的长短。

　　“看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚地记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的建议。

　　在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。

　　现在，让我们把“看板”的作用及其使用规则列表如下：

　　“看板”是丰田生产方式的运行工具，说它左右着丰田汽车工业公司的物件流通也不为过，因为它支配着丰田汽车工业公司一年超过20000亿日元的生产。

　　如上所述，丰田汽车工业公司的“看板”必须明确地体现出我们的意志。实际上，根据严格的规则运用，在企业的生产方面也表现出了“看板”的作用。但是，丰田生产方式却是不停地在向前发展着。因此，把严格追求“看板”的运用规则当作一个永远课题，我也不认为这是一种过分的想法。