《丰田生产方式》连载7——“看板方式”规则（下）

　　摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式，全球公认的制造业管理圣经！

　　本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。

　　在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大的作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。

一、山低谷浅的道理

　　“看板”的第二条使用规则是：“前一道工序只生产后一道工序所需数量的零部件。”为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须时刻做好准备，以便在需要的时间、生产需要数量的零部件。

　　在这种情况下，如果后一道工序在时间和数量上以种不均衡的状态到前一工序提取零部件，那么，前一道工序无论如何必须在人员和设备上保有超过实际需要的能力；后道工序领取的时间和数量越零散，前一道工序在人和设备方面需要留有的余地就越大。这些将给生产带来非常沉重的负担。

　　丰田生产方式通过“看板”，不仅使丰田汽车工业公司内的各道生产工序，而且使外部协作企业群的各道生产工序也都联结起来。因此，最后一道工序便需要把分散生产、分散订货的要求依次传递给前一道工序、再前一道工序.....

　　为了避免发生恶性循环，就要使总根子即生产汽车底盘的工厂进行均衡生产。更明确一些说，就是要使最后一道工序即丰田汽车工业公司的成车装配线的生产高潮尽量降低些，同时也要使生产低潮尽量增加些，以保持均衡平稳的流水线。这在丰田生产方式中称之为“均衡化”。

　　最理想的“均衡化”生产是，彻底消灭最后一道工序（对丰田汽车来说，这是指整车装配）的不均衡现象，但是，这是极难办到的。

　　为什么呢？从丰田几个整车装配厂下线的车辆每月超过20万辆，而且那些车的种类可以说是多种多样的。

　　仅从汽车的大小、车身样式、发动机的排气量、车辆规格、变速方法的不同搭配来看，为数竟达到几千种之多。如果把车身的颜色以及各种用户选择要求也都考虑进去，实际上，生产相同汽车的机会就实在太少了。

　　现代社会的重要标志是人们价值观的多样化，这也直接表现在汽车选择的“多样化”上，实际上“多样化”是影响汽车业中批量生产效果的主要原因。

　　但是，从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式较之美国研究出来的福特式计划生产的量产体系，效率要高得多。

　　本来，丰田生产方式是从多品种、小批量这种典型的日本环境中创造出来的，并以此为基础加以发展建立起来的生产体系。因此，它从一开始就是对“多样化”具有适应能力很强的一种体系。说对“多样化”适应性强，是因为那种传统的按计划生产的量产体系不能适应变化，而丰田生产方式则是非常灵活的，有适应“多样化”这种苛刻条件的余地，或者说是空间。

　　在石油危机以后，丰田生产方式开始受到世人的关注，大概是由于它在不增加生产数量的时代，仍然具有强大的抵抗力的缘故。其实，在这里要明确一点，产生这种抵抗力的动力之一，就在于它对这种变化有机动灵活的适应能力。

二、向“均衡化”挑战

　　现在，让我们用具体实例来谈谈生产的“均衡化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市），实行的“均衡化”是这样的。这个厂有两条生产线，轮流生产“花冠牌”、“卡丽娜牌”和“塞丽娜牌”的汽车。通常，他们上午生产“花冠牌”，下午生产“卡丽娜牌”，而不采取集中生产的办法。这就是为了保持“均衡化”。

　　这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。

　　虽然他们只在另一条生产线上集中生产产量大的“花冠牌”汽车，但是，这里要求更细致的“均衡化”。

　　例如，一个月工作20天，生产1万辆“花冠”。具体说就是，如果其中分为轿车5000辆，硬盖车2500辆，旅行车2500辆，那么，日产量就是轿车250辆，硬盖车和旅行车各为125辆。

　　那么，生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。

　　在丰田汽车工业公司，有大量生产工序的整车装配线就是按这样细致地调配进行生产。之所以能够这样生产，前一道工序是保障，例如，冲压部门打乱了原有的按计划生产的旧体制，而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法，并且，这种生产方法已经趋于成熟。

　　由于这是因为长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。因此，需要把批量尽量合在一起，以便使冲压机不停地持续工作着。

　　采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。

　　为此，冲压部门该是进行了怎样的努力？缩小批量就不能长时间用同一个模具连续冲压。因此，就必须根据瞬息万变的产品种类而更换冲模，也就是说，要频繁地“变换程序”。

　　其他机械部门也同样如此。这种生产方式也逐渐扩展到与各部门相关的前一道工序。连外部承包生产零部件的协作企业也得按照同过去完全相反的想法行事。“缩小批量，迅速变换程序！"已成为大家一致的目标。

　　丰田汽车工业公司内部的冲压机的程序变换，在1950年换一次需要2~3小时。到了1960年，随着公司内部实行“均衡化"，时间便大幅度缩短到1小时以内，也有达到15分钟的。1975年以后，甚至进一步缩短到仅仅需要3分钟。

　　更关键的在于，必须创造快速变换程序的条件，扎扎实实做好变换程序的准备工作，尽量做到不反复调整。对这些从未有过的新事物，大家一起出谋划策，同时还要训练操作人员，缩短变换的时间。尽管这样难度很大，但当时丰田汽车工业公司内部以及协作企业的热情却一直不减。那种为实现“均衡化”所作的努力，现在真是难以用语言加以表达。

三、均衡化”与“多样化”

　　上面已经讲过，“均衡化”是丰 田生产方式的一个重要条件。这种“均衡化”在适应汽车市场上出现的“多样化”上，较之过去那种按计划大批量生产的体系有更多优势。

　　这是毫无疑问的。不过，一般说来，市场上的“多样化”和生产的“均衡化”不可能在一开始就能相互协调，也就是说，它们之间有相互排斥的一面。

　　不可否认，“多样化”越发展，实行“均衡化”就越困难。但是，我想再次强调一下，只要努力，丰田生产方式是完全可以掌握的。

　　为了使市场的“多样化”和生产的“均衡化”协调起来，在设备方面的重要对策是：专用设备要具有通用性。

　　重阳节，又称重九节、晒秋节、“踏秋”，中国传统节日。庆祝重阳节一般会包括出游赏秋、登高远眺、观赏菊花、遍插茱萸、吃重阳糕、饮菊花酒等活动。

　　比如，拿产量最大的“花冠”汽车成车生产计划来说，因为要按月制订准确的生产计划，所以可以用工作日（实际生产天数）去除计划生产量，这样就可以得出“均衡化”的日产辆数。

　　在生产线上，必须进行更为细致的“均衡化”。例如，在一条生产线上，上午生产普通四门轿车，而下午用一定时间生产客货两用汽车，把同一种车汇总起来进行生产是与“均衡化”背道而驰的。如果把两条生产线分别作为轿车和客货两用汽车的生产专用线，是容易实行“均衡化”的，但是，由于场地和设备的限制则不能这样做。那么，怎么办才好呢？

　　超理在一条生产线上是能够实行“均衡化”的，只要按某种顺序搭配轿车和客货两用汽车的运送就行了。

　　这样想来，实行降低成本的最有效的措施——使用专用设备进行大量生产，不是单纯地搞生产，而是想方设法不影响量产效果。就是说，努力装上最小的设备和配件，创造史无前例的、具有多种用途的专用生产工序变得越来越重要。

　　我们一旦把这种思想贯彻到所有工序中，就能够使“多样化”和“均衡化”协调起来，并可以更及时适应顾客的要求。考虑到将来市场上“多样化”发展的可能性，我们需要做更大的努力。

四、让“看板”促进工作改善

　　通过实施“看板”的第一条及第二条使用规则，“看板”就可以提供取件指示、运送指示以及生产指示等信息的作用，这一点前面已经叙述过了。

　　使用“看板”的第三条规则是“没有看板时不运送、不制造”；

　　第四条规则是“看板一定挂在作业的相关实物上”；

　　第五条规则是“必须生产百分之百的合格品”；

　　第六条规则是“逐步减少看板的数量”等等。如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越大。

　　“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。

　　为了达到“必须生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题”。这便是“看板方式”的独特作用。

　　所谓各个工序“准时化”地生产，就是没有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一道工序，以防止问题再次发生。

　　“不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么“必须是100%的合格品”的含义就更加明确了。

　　这就是说，由于作业欠佳，没有充分达到标准化和合理化生产，在作业方法和作业时间上就会发生“不经济”、“不量力”、“不均衡”的情况。而这些情况都会导致生产出不合格的零部件来。如果不排除这种不合格作业，就难以保证对后一道工序的供应（从后一道工序来说是领取），并且也难以达到尽量降低成本的目的。

　　在努力实行工序的稳定化和合理化的过程中，需要设法实现“自働化”。生产的“均衡化”，只有实现“自働化”，才能充分发挥其价值。

　　为了贯彻上述的6条“看板使用规则”，需要付出很大的努力。也就是说，要贯彻这些规则，就必须把丰田生产方式放进整个企业经营体制中来加以运用。

　　实际上，如果不遵守这些规则而只引进“看板”，既发挥不了“看板”本来的作用，也不能降低成本。这种孤立使用“看板”的做法是有百害而无一利的。“看板”是降低生产成本和生产现场管理的工具，要使之发挥效用必须要有克服任何困难、遵守规则的决心。

　　人们常说：“改进是永无止境的”。“看板”的运用也不能停留在维持现状上。发挥创造精神，想方设法使之再向前发展将是运用“看板”者的长期任务。