对于丰田的理解不能局限于精益生产

　　之前对于丰田的理解，局限于精益生产，是一种管理技术。但是随着了解的加深，才发现学习丰田，其实是组织文化价值的突破。

　　我们做管理，到底要怎么做？第一点从人的角度来看，要充分授权于人，不依赖于能人，要有一套可以培养优秀人才的方式。第二点丰田关注的绩效评估，而非绩效考核，如果我们只停留在计划、执行、考核的阶段，缺少了评估与复盘，就不能有进步和提升，所以绩效评估对于我们来说非常重要，也是值得我们在绩效考核的深层次思考的。第三点就是员工能够具备解决问题的思维和解决问题的能力，但是单个员工的力量又无法与绩优员工的力量相等，所以就需要团队，依靠团队的力量来解决。还有一个关键的部分就是要防患于未然，提前做好问题的发现，整改。

一、人财机制

　　什么是丰田文化，让我们从“人”的角度上理解丰田。“人财”机制，是丰田提出的管理 入口。何为“人财”即把人变成财。如何将“人”变成“财”？要尊重 员工，要让员工在实践中提升解决问题的能力，让人成为我们的“核心 竞争力”。“人财”机制，让丰田把人的智慧转换为财富。丰田成功地通过“人财”机制把经营企业的游戏，从追求向机器与技术要效率，转换成向人要效 益。我们在做人才育成机制，不就是通过这样的方式来培养人，让人成为企业的“财富”吗？如何做好人才育成，丰田给了一个很好的答案。赋予部下“好的工作”，并在工作的过程中，培养其问题解决能力。什么叫“好的工作”？所谓“好的工作”,是指能够培养部下问题解决能力的工作。作为“好的工作”？丰田认为需要具备3 个要素：

　　1、让部下觉得“有一定难度”的工作。

　　所谓一定难度，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务方向，然后赋予部下“能力＋提升”的工作。

　　2、让部下觉得“有干劲”的工作。

　　所谓有干劲，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得受关注，特别是对其中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现那种“症状”？妥善对应，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他症状，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。

　　3、让部下觉得“有成就感”的工作。

　　所谓有成就感，就是要及时评价部下的工作，就工作情况进行反馈，认可、赞赏本人。

　　我们说员工当一天和尚撞一天钟，但是每个员工都是这样的吗？从事实上来看，其实是是不是的。一个员工的潜力、工作的愿力都需要一个好的管理者来激发。你的下属做了多少有价值的工作，而不是在做资源和时间的浪费，是需要每个管理者来思考的。我们说的考核，不是考核的员工，而是考核的管理者。一个好的管理者，才会有好的员工，我们说“兵熊熊一个，将熊熊一窝， 兵怂怂一个,将怂怂一窝”，说的就是这个道理。那我们想要什么样的员工，就会去培养什么样的管理方式。因此，丰田的“人财”机制，注重的是人的发展和成长，让员工有尊严地有成就感的工作。

二、有情怀的制造

　　真正的制造是要有“情怀”和“良心”的制造，制造的是用现有的 资源，作出最具有客户价值的产品。客户价值才是我们制造的核心。粗制滥造的结果是没有考虑客户价值，只是从成本的角度出发，时间久了，企业自然而然走向灭亡。

　　当下我们的商业重心已经倾向于客户（消费者）一端，第三方市场主导的市场正在变成“买方市场”，所以我们如何圈住我们的客户（即消费者）最好的就是从客户价值出发，为了客户而创造出更符合客户要求的产品。

三、消除浪费

　　随着现在市场价格的透明化，如何能够在利润趋于最低的状态下取得利润，那就要提升效率。这是精益的起点。但是提升效率，是提升生产吗？其实不仅仅是这样，提升效率提升的是设备带来的价值激增，带来的是“人”在这生产制造的领域发挥的价值。我们过去往往觉得低成本，就是要降低原材料的质量，降低流程的成本，但是我们有没有思考过如何提升效率，降低浪费来降低成本。环境因素的浪费减少和人的因素的效率提升，都是提高产能，降低成本的方法。

　　我们从流程上找到可以减少浪费的环节，从人的角度，我们要杜绝“思维固化”下的对于浪费熟视无睹的现象，让每个人从思维意识上开始重视浪费的事情是解决浪费的前提。

　　我们学习丰田，不能只是形似，要看丰田的本质，从人财培养机制、干部管理机制、团队建设机制、消除浪费机制入手，以客户价值为导向，进行深入学习。让中国制造，也能成为全世界学习的榜样。