精益意识之一：整体与局部——错误的决策往往导致因小失大

作为管理者，特别是企业高层管理者，拥有绝对决策权的时候，每一个决定都与企业未来发展息息相关。一个小决策的实施，会随着“蝴蝶效应”不断变大，最终可能难以掉头。所以在做决策的时候，一定不要因为一件事情而受到影响，对于某些细节不要过于“钻牛角尖”；同时，也不能过于拔高高度，导致形成的决策显得很“空”，难以落地，最终成为一个空头口号。

众所周知，精益有五大意识：成本与效益、问题与改善、标准化与简化、整体与局部、以人为本。这五大意识，几乎可以解决所有的运营管理问题。

但如何将五大意识融入到自己的骨子里，形成自己的做事习惯、思考习惯，是需要长期练习的。更要如履薄冰地将企业未来肩负起来，才能对每一个决策和行为承担责任。

我们今天重点来探讨“整体与局部”的意识。特别是企业高层或企业老板在做决策的时候，这个意识是绝不能少的。既不能一言堂，完全凭着感觉来做决策，也不能太聚焦具体的事情，从而导致难以抽离出来，要看到对全局的影响。

那么如何在做决策的时候，拥有整体与局部的意识呢？如何不因为一个决策而失去整体的发展机会呢？有以下两点需要思考：

一、不要过于敏感每一个市场的反馈，要看整体

笔者曾经遇到过这样一个案例：该企业在细分行业几乎占据了国内一半市场，从长江中下游起家，逐渐站稳了该区域的市场。并且多年来，一直把产品质量和客户感受放在第一位去考虑，任何客户关于产品使用感受的反馈都严格对待，积极改善。逐渐形成了该企业的做事方式和企业文化。

后来，秉持着这种企业文化，逐渐打开了东南和西南区域的市场。每个区域都有着不同的特色，后因为其产品质量确实过硬，再加上在拓新过程中的促销手段，逐渐占领了国内一半的市场。

之后，开始进军北方市场。在北方市场拓新过程中，有客户反馈产品质量有“水分大”的缺陷。根据此反馈，内部迅速重视，展开了研究。经调查，产品水分符合国家标准，也符合行业标准、地区同类产品的标准。但秉持着重视产品、重视客户体验的企业文化，必须要进行调整。最终，将全部产品的配比重新调整，保证产品水分符合南北方都能接受的程度。

确实，该问题在后来的市场反馈中基本得到了解决。但是，由于产品成分变化，与设备的磨合度降低，整体产能下降。经核算，调整后造成的产能下降每年可达1亿元之多。

而再经调查，其实在北方市场拓新过程中，反馈“水分大”的案例是极个别和偶然现象，可能是个体用户的习惯，感官发生变化罢了，其实完全可以通过前端营销手段去解决该问题，一年最多投入也就100万左右。

以上可以看到，坚守企业文化固然没错，但也不能被它束缚，导致因小失大。应当从接到反馈开始，就要全盘调查；并且在调整配方的决策下达之前，就要做全盘考虑，做可行性分析，对产能影响等程度做出判断。在下决策之前，要考虑全局各方面的改善措施，不能只看工艺配方一条路，最后要多方面考虑，决定用哪一个策略，可以“完美”解决问题且损失最小。

二、不要在做改善课题的时候“钻牛角尖”

我们服务过的很多企业，逐渐拥有了精益改善思想，并且也在彻底贯彻和实施改善行为。其中包括，利用PDCA的思想，不断发现问题，并设立课题，定期还要跟踪课题进度。但有时候，也会被PDCA思想所束缚住，而跳不出来，依然是缺少整体与局部结合的思维方式。

有这么一个例子，笔者在一家企业做辅导的时候，某部门经理通过分析去年一年的成本数据，发现某产品在生产时的电能消耗要比其他产品高，并在调查研究后发现，是因为瓶颈工位在生产该产品时需要辅助设备加入使用，所以能耗高。便成立改善课题，某产品能耗降低。通过工艺研究和操作改善，逐渐实现了去除辅助设备的设计，并制定计划，将设计落地导入。

但就在该设计导入过程中，由于大市场环境的冲击，该产品的原料更换供应商。而该供应商所供原料，与设备磨合度不高，导致近两个月统计的用电量，与之前同比还要高。于是，该经理在之前改善的基础上继续想办法改善，不断优化工艺和操作，但始终难以达到预期效果，一度非常苦恼。

其实，这就已经陷入该课题的牛角尖了。课题改善应当在同样条件下作对比。首先要分析出原料更改导致电能消耗上升了多少，然后在此基础上，继续之前的改善导入，就可以知道之前的节省效果是多少，这是局部思维。

然后，要立刻跳出，站在整体的角度去看这个问题，为什么更换原料会导致同样条件下升高？这个时候，应当把课题立刻变形，或者成立出新的课题，即在供应商管理上。采购部门应当共同承接，分析同类原料，为什么不同供应商提供的原料与设备的磨合度差异较大，并辅助供应商解决该问题，达成统一性，形成企业的原料验收标准，以防以后出现类似问题。

以上案例和解决策略，其实都是在提醒大家，在遇到问题需要决策的时候，不要过于“细致”，要及时抽离出来，从全局的角度去考虑每一个决策的后果。这样结合出来的决策，往往是可以双赢的。