改善魂——丰田管理体系的核心

　　丰田不只是 5S、JIT、看板式管理、“自动化”、甚至不只是改善。丰田是一种组织文化，是一种管理模式，一种非西方环境中，把西方管理原理与东亚文化相结合的一种管理模式。

　　丰田的战略是，丰田的任何一个工作现场，充满着一种文化，这种文化可以把任何一个    员工，从普通的操作工人，变成客户导向、认真工作，解决问题的“人财”。也就是说，丰田管理需要一种文化，一种让员工“自觉”的文化，当员工感受到企业对他们成长的培养与    关怀时，应当产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。

　　今天，丰田尽管已经取得了巨大的成功，管理也做到了精益化，但丰田却没有停步，“永远把今天的水平看成是最差的”不断改善。

　　在丰田管理体系中，有一个核心的环节，它几乎成为丰田制造的决定性因素， 也正是这个环节，使得任何其他企业都难以模仿丰田模式。这个环节就是——改善！或者称之为“改善魂”！

　　在丰田的改善系统中，首先它强调的是团队，比如在遇到生产故障问题，首先是拉灯，当事人必须拉灯（一种停止作业的指示灯），然后整条生产线会停止下来。通过组建改善团队，用团队的智慧把问题解决。请记住，这不仅仅是解决问题，而是用这种集体的方式，唤起整个团队的责任感和集体智慧。也就是说，我们是一个团队，虽然是一个人出错，但是我们整个团队来承担责任，个人与团队是荣辱与共的。

　　这种转换，就是我们常说的“业绩文化定律”：

　　◇ 问题的背后是团队：有什么样的问题，就有什么样的问题团队。

　　◇ 团队的背后是文化：有什么样的问题团队，就有什么样的问题文化。

　　◇ 文化的背后是心态：有什么样的问题文化，就有什么样的问题心态。

　　◇ 心态的背后是对心态的投资：有什么样的问题心态，就是因为我们过去对这样的心态的纵容。

　　在这种逻辑下，出了问题，就不要就事论事，而是要去找问题的根。丰田的核心是一个字 ：" 人 ”。

　　自动化不仅是杜绝物的浪费，更是杜绝人的浪费，JIT 不仅仅是准时生产，更是一种团队协作精神。这就是为什么丰田的看板制度用在其他的企业，比如美国，欧洲等国家效果并不理想的原因。这些国家崇尚的是自由主义、个人主义的价值观，这种价值观与团队文化是 有出入的，所以最终用制度来约束团队。但在丰田就不一样，因为日本本身就有一种团队价  值观在里面，在丰田文化与员工之间如同鱼与水的关系一样，文化的融合实现了高度的一致性。因此，丰田的团队协作能力就非常强。

　　他们改善中用了一个很好的方法，那就是问 5 个为什么。比如机器突然停止了运行；于是改善小组就进入提问，即：为什么机器停了呢？——因为超负荷， 保险丝烧断了；为什么保险丝会烧断了呢？——润滑油不够；为什么润滑油不够了？——机器磨损消耗了；为什么磨损了呢？——人的使用不当；最后得出解决方法，这是丰田的改善案例。 他会通过一系列的“为什 么”，将问题一问到底。通过 5 个“为什么”的方式来充分发挥员工的智慧，从而 改善问题，最后变成团队的智慧。

　　“丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素，而是所有要  素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。”我  想这正是其它人无法模仿的关键，因为它是一个系统，长此以往形成了干部和员工共同遵守的习惯，这就是丰田之所以有今天的核心竞争力所在。“隔行如隔山，但隔山不隔理”，背后的道理我们是可以学到，而且也是应该学到的，这才是我们学习丰田的根本。丰田这个好榜样凝聚了业界太多的宠爱，也是我们学习的标杆。