《丰田生产方式》连载14——丰田生产方式与福特生产方式的不同

　　丰田生产方式同福特生产方式一样，基本形式是流水作业。但丰田生产方式是“小批量多品种”，而福特生产方式是“大批量少品种”。丰田生产方式和福特生产方式都有自身的优点，而且都在日日求新与改革，无法下结论说哪一个更优秀，但是我个人深信在低增长的时代，以丰田生产方式较为适合。

一、福特生产方式和丰田生产方式

　　现代汽车生产方式是亨利▪福特一世（1863-1947）建立的。汽车制造方法的种类之多，几乎同汽车企业的数量相等。在那么多的做法中，浸透着企业经营者的哲学和企业负责人的个性。话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特创造出来的大批量生产的方式。“福特生产方式”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。

　　真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各道工序进行安装，然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。据说，福特生产方式是在1908年至1913年的5年中间，经过反复试验，不断总结经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产（福特牌T型汽车）在市场上销售的同时公开的。为了弄清福特生产方式和丰田生产方式有哪些不同，首先要具体看一看福特生产方式是一种什么样的体系。

　　谁最准确地谈到了这一点呢？福特公司前总经理查尔斯?索伦森亲自记述了福特生产方式创造的过程。他自豪地说，福特生产方式实际上是我们自己搞出来的。索伦森是一个重要人物。他本来是生产部门的指挥者，在亨利▪福特一世病故、第二任爱德瑟也辞职之后，他使福特公司的发展形势继续下去，然后又把它交给了现在的亨利▪福特二世。在索伦森的著作中充满着启发性的内容。我们先引用一下其中对福特生产方式的发明和实行过程中最能说明情况的部分。

　　组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单厖我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部件的问题，逐步地解决了这个问题。像发动机及车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。为了保证这种宽敞的场所，我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次，我们和仓库部门谈要，要他们每隔一定的时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼（组装线）。

　　这样，零部件的处理简单化了，情况也就变得一目了然了。但是，我对这种方法并不感到满意。就在这时，我突然灵机一动：“如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会加快。这种办法，就是先从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬动底盘那里。”

　　在车轴和车轮装配前，底盘与车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业实验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配作业（例如先将水管装上散热器）。将它们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈。（摘自《福特的光荣和悲剧》，高桥达男译）。

　　这就是建立福特式流水作业首次试验的情景。这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中普遍使用的。最近，又出现了一种波尔波方式的作业法，由一人装配好整个发动机等，但是，主流仍是福特式流水作业。索伦森先生所描述的是1910年前后的情景，但其基本模式无论是当时，还是现在，都基本没有发生变化。

　　丰田生产方式同福特生产方式一样，基本形式是流水作业。索伦森在放置零部件的仓库上颇费了一番苦心，而丰田生产方式却不需要仓库。在这里我想让大家再回忆一下所谓的“准时化”，就是使需要的零部件、按需要的数量、在需要的时刻到达总装配工序的每道流水线上。

二、小批量与快速调整

　　把同一品种和同一型号的零部件凑在一起，即把批量加大，不换冲模，尽量多次连续冲压进行大批量生产的作法，现在仍是生产现场的常识，福特生产方式大批量体系的关键就在这一点上，美国汽车企业一直证明，有计划地进行大批量生产对降低成本最有成效。丰田生产方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。这是我们生产现场的口号。

　　福特生产方式和丰田生产方式为何竟如此不同，并形成对立呢？例如，福特生产方式要加大批量来提高产量，所以，在各处都要有工序间的库存贮备。丰田生产方式则不同，其考虑方法是要把这些库存可能导致的生产过剩的无效劳动和浪费，以及管理这些库存的人员、土地建筑物的负担完全消除。

　　因此，为了做到“准时化”，正在采用后一道工序到前一道工序领取需要零部件的“看板方式”。为了贯彻前一道工序只生产后一道工序所领走的同一数量的零部件这一原则，必须准备人员和设备，以便全部生产工序都能够在需要的时候只生产需要的数量。这时，如果后一道工序在时间上和数量上都不均衡地索取零部件，前一道工序就必须在人员和设备上都准备好不均衡供应的最大能力。显然，这会提高成本，是一种浪费。

　　彻底杜绝无效劳动和浪费，是丰田生产方式的宗旨。因此，要严格地实行生产的“均衡化”，消除生产上的波动。这样做的结果是：要使批量减小，同样的产品不大量流动。例如，在生产“花冠”和“卡丽娜”的时候，不采取上午全生产“花冠”，下午全生产“卡丽娜”这种汇总生产的流水作业方式，而常常是采取相互交替生产两者的方式。

　　简而言之，福特生产方式的想法是集中生产同一工件，而丰田生产方式的作法则是“因为最后在市场上的每一个顾客都要买一辆与别人不同的汽车，所gai以在生产方面也要一辆一辆地制造，在生产零部件的阶段也要一件一件地生产，也就是贯彻了一件一件地同步生产”的精神。

　　为了达到生产“均衡化”而使“批量减少”的结果，当然出现了“快速换模”的需求。在1945年前后的那个年代，丰田汽车的生产现场，换接大型的模具需要2~3小时，因此就效率和经济效来说，养成了尽可能“不换模具”的习惯，所以“快速换模”一开始就受到了生产人员的强烈抵触。

　　模具的变换调整必然使效率降低，使用成本提高，因而让操作者愉快地进行更换调整是是不可能的。但是，在这方面观念必须改变。迅速变换程序，在实行丰田生产方式上，是绝对重要的。由于把批量变小造成了变换程序的需要，作业者在实际工作中需要反复练习。

　　1956年至1965年是丰rengr田汽车工业公司内进行均衡化生产的阶段，变换调整的时间已经压缩到１小时以内，也有达到15分钟的。１９６６年至１９７５年的后半期，已经缩短到仅仅在３分钟以内。这是操作者按照需求实施训练，打破常规取得结果的例子。

　　无论是通用汽车公司，还是福特汽车公司，或者是欧洲的汽车企业，都实现了有自己特点的合理化生产；但是，丰田生方式争取实现的生产“均衡化”中却没有具有他们的特点。仅以更换大型冲模为例，欧美各国企业仍然需要相当长的时间。这可能是由于没有那种需要造成的。争取实现零部件的统一化是非常革新的做法，但他们一直追求的仍然是扩大批量生产的规模，靠计划生产取得大量生产的效果。

　　福特生产方式和丰田生产方式任何一方都有自身的优点，而且两者都在日日求新与改革，无法下结论说哪一更优秀，但是我个人深信在低增长的时代，以丰田生产方式较为适合。

三、福特一世的前瞻眼光

　　如果读了索伦森的著作，会让人觉得亨利▪福特一世不是大批量生产方式之父，而是资助者；这似乎是揶揄之词，尽管如此，我还是佩服他的伟大。我想若是美国汽车大王福特一世如今仍然在世，他也会愿意采用我们的丰田生产方式。每当读起福特一世的著作，我就深切地感到他这个天生的合理主义者在对美国社会的工业状况持有非常冷静的科学态度。无论在均衡化问题上，还是探讨企业的浪费问题上，福特一世的观点都具有正统性、普遍性。

　　下面从福特一世的著作中引用一段有关他对工业的基本观点，题目是《从浪费中学习》。

　　人如果什么也不使用，那就不会产生浪费，这是再清楚不过的道理。但如果从另一个角度来看这一问题，又将如何呢？假如我们不使用任何东西，那么一切不都是浪费吗？完全停止对公共资源的利用，那算是保存它，还是浪费它呢？有人要用彻底的节的节约精神度过一生中的黄金时代，以备于晚年，那是保护他的财产还是浪费他的财产呢？他是一位建设性的节约家还是一位破坏性的节约家呢?

　　天然的资源不加以利用，把它保存起来，这不是贡献社会，而是一种执著于物质比人重要的保守理论。现在，日本的天然资源充分满足我们的需要，我们不会有资源缺乏的烦恼，但是我们该烦恼的是“劳动力”的浪费。就以煤炭的矿脉来说，以煤矿的矿脉为例，煤炭在矿山里睡觉，它就不是很重要的东西。但如果把煤块挖出来运到底特律，它就成了重要的东西。

　　因为煤体现了在开采和运输时所消耗的人的劳动量。如果我们哪怕浪费一点煤，换句话说，如果我们不能充分利用煤，那么，就等于我们浪费了人的时间和努力。即便生产了被浪费的东西，那也不能得到大量的劳动报酬。我的有关浪费的理论，将从物质本身追溯到生产物资的劳动。我们的愿望是利用全部劳动价值，以便对全部劳动价值进行支付。我们应该关心的是利用而不是保存。为了不浪费时间，我们希望最大限度地利用物质。物质本身本来是不需分文的，当它还没有落到管理者的手中时，是没有任何价值的。

　　也许有人认为，把物质仅仅当作物质来节约，同因为物质体现了劳动而要节约的道理是一样的。但是，这两种观点的差别很大。如果把物质看作体现劳动的东西，就会更加注意使用。即使物质可以再生并再利用，也不要轻率地把它浪费掉，因为废物利用是需要劳动的。不出现能够利用的废物是最理想的事。

　　我们这里有大规模利用废物的部门。这种部门，仅就知道的来讲，一年可以取得2000万美元的利润。不过，随着这一部门的发展和它重要性的增加，以及它具有的显著价值，我们开始产生了这样的疑问：“为什么会有这么多的废品？”既然不要浪费，就应当注意再生。于是，我们带着这个问题，对整个工序进行了调查厖到目前为止，由于我们研究和调查的结果，我们每年节约了8000磅①的钢铁。

　　这些钢铁以前都是作为废铁通过重新付出劳动进行再生的。相当于每年约300万美金的金额，或用另一种适当方式以工资率换算的话，相当于雇用2000名以上的劳动者。这种节省方式，可以简单地做到，但为什么以前从未如此做，现在想起来，真是令人不可思议。

四、“标准”必须自己制定

　　前面提过，1937年到1938年，当我还在丰田纺织公司工作的时候，上级曾经要我写一下纺纱的标准作业，当时我非常为难。从那以后，我一直在左思右想，究竟什么是标准作业的“标准”呢？进行标准作业时需要考虑的要素是人、机械和物。如果不把这三者相互有效地组合起来，要实行高效能的生产是不可能的。这是因为从事劳动的人被抛到了一边。

　　所谓“标准”，应当由生产现场的人来制定，决不能由上级部门规定。但是在整个企业的巨大计划中，应当建立整个工厂的体系，这样，生产现场的各部分的“标准”才能变得周密而灵活。从这个意义而言，我认为”标准”不仅单是生产现场的”标准作业”，而且必须把它作为企业最高领导人的思想来加以理解。因此，我们可以把福特一世的想法作为参考资料，从中汲取经验。

　　标准（standard）的设定，必须要慎重，为什么呢？因为标准很容易被设定错误，标准化有“惰性”与“进步”两种，所以对标准化漠然的讨论是相当危险的。而这种观点，有生产者和消费者两方面的立场，例如政府的委员会或各机构会对各产业部门分别调查，同样的产品就有相当多的型式或多样性，排除被认为重复的浪费以后，就设定了“标准”，公众会因而获益吗？所以，除了战时必须将整个国家当成一个生产单位以外，这种看法是完全不对的。

　　第一，恐怕任何机构都不可能具有制定标准所必需的知识。因为这种知识来自各个产业内部，决不能从外部得到。第二，即使具有这种知识，即使这种标准也许暂时会对经济产生效果，然而，最终将妨碍进步。因为制造业者不是为公众着想，而是满足于制造符合标准的东西，而且人的能力不但不能提高，反而会削弱。

　　从福特一世的想法中，使人感到这样一个强烈的信念，即标准不可能从上面往下面颁发。这种信念强调：无论是国家也好，企业领导者也好，什么样的上级也好，都不能规定标准。制定“标准”的人，比如在企业中，就应该是生产现场的当事人，否则就不会成为有利于“进步”的标准。对福特一世的说法，我有同感。

　　福特先生在追求“标准是什么”的同时，还考虑到了私营企业的未来、产业的未来。他说：

　　产业的归宿不是人们不需要头脑的标准化、自动化的世界，而是大量存在人所操纵的有头脑的机器的世界。到那时，人们就用不着从早到晚去做工谋生了。产业的真正目的不是让人都成为千篇一律，也不是使劳动者上升到表面上的最高地位。产业是为包括劳动者在内的公众服务而存在的。产业的真正目的是以价廉物美的产品来满足整个社会的需求，把人们的精神和肉体从为谋生的苦极中解放出来。产品标准化到何种程度，这不是国家的问题，而是每一个制造业者的问题。

　　在这里，我们清楚地看到了福特一世的前瞻性眼光，而且可以了解他及其合作者发明、研制的或许可以称为自动化系统的“流水作业”。他们的意图绝不是想让机器去操纵人而把人排除在外，这不是其希望达到的状态。不论创造者的意图有多么伟大，但实际上事情并不一定会依照其意图发展下去。任何事情均是如此。

　　在探讨福特一世等人的“流水作业”的设想和实行的过程中，我认为，从最后一道工序的装配线的流水作业到所有工序，即从相当前一道工序的机械加工到冲压，采用流水作业生产，恐怕不是有让机器控制人的意图。不仅是在总装配线搞流水作业，而是要使流水作业贯穿全部工序，缩短生产的衔接时间。恐怕福特一世就是考虑到这一点而使用“同步化”这个词的。可是，福特一世的后继者们未必实现了福特意图中的流水生产，无论是在机械加工中，还是在冲压加工中，就像修堤节流那样，“批量越大越好”的观点已经根深蒂固了。

　　前面也曾谈到，也许是形成美国社会风气的工会的横向体系阻碍了生产现场作业的灵活性。但是，我认为不单是这样，而是相当大的原因在于后继者们对福特一世的“流水作业”做了错误的理解。最后，工序诚然变成了“流水作业”，但我举得其他生产线却在实行“传送作业”。

　　在实现丰田生产方式的过程中，为了把生产现场的陈旧的“传送作业”。变为“流水作业”，但我觉得其他生产线却在实行“传送作业”。在实现丰田生产方式的过程中，为了把生产现场的陈旧的“传送作业”变为“流水作业”，就要不断地赋予机器以人的智慧。我再次体会到，“准时化”和“自働化”这两根支柱，是实现这种目标的手段，同时也是目的。