到底什么样的员工才是好员工

　　到底什么样的员工才是好员工呢？每家公司都给出了相近与类似的答案，譬如最著名的是万象集团提出的有才有德，有才无德，无才有德等几个维度。也有阿里巴巴提出的小白兔，野狼等维度，其实说的还是“德才”的问题。从优秀的企业学来的经验，大概是不会太离谱的。因而我们经常看到很多立志于成为优秀的企业的企业们，也提出了“德才”的概念。

　　那么，问题来了。这样一个问题，问本公司的员工，他们所提出的答案会是什么？这样一个问题，问本公司的高层，他们所提出的答案会是什么？

　　从管理科学的角度，简单把人划归为“德”多少，“才”多少，显然是有些偏敷衍的做法。常见的问题有两个，一是“德”的问题，并没有明确描述，往往与个人道德挂钩，与公德私德挂钩。领导者们有闲暇的时间，很容易乐在对人德的分析里不可自拔。二是“才”与“德”的关系问题，绝大部分时间我们提出的“好员工”的概念，其实是一本糊涂账。各种恩爱情仇，初期贡献，偏才偏德傻傻分不清，最后只是总结性的提出一个结论，某某，还算是一个好员工吧。

　　可是，这样的“还算是一个好员工”的结论往往是一段时间后的“盖棺定论”，在评估初期对组织并不具有真正的指导意义。或者说最后立出的这样的典型，往往会被锁定在几个词语里，譬如结果导向，责任心强，奋勇拼搏，团结同志等等，与凌烟阁二十四功臣的评价一般“圣人化”了。圣人化的结果就是，不承认瑕疵，无比伟大，换句话说，就是脱离群众。这与“学习雷锋”的感召一样，真正成为新雷锋的，少之又少。

　　为道日损，为学日益。文化劝善，正能量倡导，当然是越做越少，越做越深，最后就是一个正能量的人，正直的人，如儒家所讲成为一个君子。可是为学却是行为上的日益（每日增加），好员工不是一蹴而就的，是需要在组织层面“日益”的。业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态。团队为业绩服务，文化为团队服务，心态为文化服务。好员工是“好员工团队”的代名词。企业在倡导好员工文化其实做了很多，但光这样是不够的。与其说是好员工，不如说是提出好团队的标准。这样就可以避免在“私德”层面扯不清楚。
 

　　美国前总统克林顿有了外遇，在国会听证时做了“伪证”，即手按着圣经撒了谎。然后就一堆人弹劾。法国人这会儿坐不住了，说你们闹什么闹，你们有个“精力充沛”的总统不是挺好么。事实上克林顿时期的美国经历经济的大飞跃，从国家层面来看，的确是个“好总统”，是“美国人民的好儿子”，可是他在私德层面，却有些貌似让人难以接受。当然美国人也不傻，弹劾的原因根本不是“小三事件”，而是他“手按着圣经撒了谎”！

　　人就是这样啊。既是天使也是魔鬼。看你从哪个角度出发 。梵蒂冈选择新任的“教皇”，当然要公德私德没有一丝瑕疵。可是总统是个有特定目标的职业，你管他有多少姑娘喜欢干什么？

　　所以为了产生更多的“好员工”，我们可能需要注意以下几点

　　1、“好员工”和“圣人”区分开。对这个“好员工标准”的评判标准是，好员工就是好员工，而不是“算是一个好员工吧”这样的虚词。我们明确的提出“结果导向，信守承诺，客户价值，永不言败”的优秀职业特质。在你的组织里的表现是什么呢？

　　2、“个人能力”与“组织能力”区分开。个人在知识，能力，经验，特质四个维度里的水平当然是一个重要的要素，但光有这个，形成不了一个团队。组织效能与个人效能不是一回事。更多的时候我们讲“没有英雄的个人”，只有“英雄的团队”。这句话不是一个虚词。古代讲一个国家“政通人和”是个好国家，不需要高深的水平，一看就能看出来。对于现在组织，这个标准同样适用。所以，促进而不是破坏“政通人和”的人，就是好员工的底线，这个底线会是什么样呢？
 

　　3、好员工并没有标准答案。不要拿别人的标准来套用自己。第一条里讲到的那几个关键词， 总的来说是那几条，在你的特定的组织里，是需要“翻译”的。即结果导向在你的组织里，具体表现在哪里？责任表现在哪里？没有翻译，又会进入到“圣人化”的评价里去，而不是指导组织朝着既定方向迈进。

　　4、组织力（组织交互模式）比个人力更重要。组织讲的是效能，现代企业里，所有讲个人提升的，本质上都是为组织效能服务的。所以有的时候，能够虚心接受意见，能够经得住“质询”，能够按时参加会议维护组织纪律等等，都是经常被忽视的重要的要素。不要用个体的优秀，来对冲组织的混乱与平庸！

　　5、注意阶段性。创业初期的“好员工”表现，未必是成熟期的“好员工”表现。不能死守教条，领导者需要用发展的眼光来做组织的增量。

　　综上，好员工的概念不是形而上的倡议，而是企业基于自己组织的客户价值的深层次行为诠释。我们的落脚点并不放在要去评估一个人，而在于发展一批人。